二公司在“大铁”上“止跌企稳”了……那是去年5月，从二公司传来的令人眼前一亮的讯息。信心比黄金贵重！4月上旬，借着给二公司新闻骨干培训班学员在现场讲课的机会，记者来到佳木斯——二公司代管的中铁一局哈佳铁路项目部，这里是传出那条“令人眼前一亮”讯息的发源地。
    一
    记者没有关注项目去年创下10.3亿元高产纪录，超额完成业主计划101.4%的线索。也没有收集去年两次获得全线信用评价第一，项目被评为黑龙江省铁路建设“先进集体”的资料。
    没有涉及将全线重点控制性工程猴石山隧道、干成了目前令业主放心的“普通”工程的内容；也没有顾及业主要求全线提前半年工期，目前项目九十多个工点已提前完成三分之二、计划线下主体工程6月底全部完工、最迟不超过7月，仅剩下附属工程的消息。
    二公司是中铁一局五大困难企业之一。因此，记者关心的是，项目是不是在赔本赚吆喝，是不是真的止跌企稳，有没有“余粮”这样的问题。
    二
    之前在大铁亏损，项目管理较弱，是二公司亏损的原因之一。二公司副总经理，中铁一局哈佳铁路项目部经理李非见了记者，快人快语。
    哈佳快速铁路是黑龙江省哈尔滨市至佳木斯市电气化双线客货混运铁路，全长343公里。设计时速200公里/小时。工期4年半。
    中铁一局承建的七标段全长52.83公里，主要工程包括隧道、桥梁、路基、涵洞、T型梁预制架设等；其中3410延米的猴石山隧道是全线控制工程；合同价19.64亿元。2014年7月开工建设。
    二公司在开工时调兵遣将，但凡被点名上来的人员，多不情愿。
    “大铁”就是个梦魇，阴影很难抹去。一些项目员工毫不掩饰，向记者表达了当初的想法。
    记者了解到，李非这个西安建筑科技大学概预算专业毕业的工程人，有着较丰富的经营开发和市政项目管理经历。最近的业绩是从2010年起，在大连市政和地铁市场上，由一个项目衍生出五个，带领员工在区域内干得风生水起。2014年6月底，在没有一点思想准备的情况下，被调到此担任项目经理。
    除了上世纪九十代初毕业到铁路工地当过技术员，他直言，没有大铁施工及大铁施工管理经验。
    在大铁上，二公司已经输不起了……我既然干了，必须干好！他坦诚地说，我的管理思路是坚决杜绝那种只管生产，不计成本的“打法”，那是非常危险的！我经常给管理人员灌输的是“不盈利的企业和项目是不道德的”；要大家明白，到这里来到底是为什么的问题。
    三
    那么，在一条管理难度远远超过市政、公路等工程的大铁项目上，他是怎样进行管理的？
    跟他搭班子的同事，评价他在管理上“门清”，协作队伍的一些老板说他“帐算得精得很”。
    一开工他就跟二公司总经理许志忠交流他的“打法”——管理。从核心开凿，核心是：物资机械，工经，财务。
    他解释，如果一味地强调生产，忽视了物机、工经、财务管理，项目最终要吃大亏。
    他强调以上三方面控制不好，会反过来影响施工进度，在特别讲政治的大铁工程上，被动则要挨打。
    因此，在他看来，技术管理，施工现场的管理只是基础。物机，工经，财务控制不好的话，现场就会失控。
    物机是大头。项目65%至70%的价值都是它花掉的。纲举目张，要将精力重点放到盯控上，如果把它抓住了,就是大的效益。譬如，项目每周例会上，物机部通报的是当期混凝土的消耗情况，是节余，还是超耗了？节余了，要通报到工区。钢材是节余，还是超耗了？每月、每周，逼着物机上每天核算。如拌合站发了多少混凝土，用了多少，经过核算就清楚了。他说，如果核算了还说不清，自己马上知道是哪个工序出了问题，会亲自下去看。
    他笑着说，自己下去看，那问题就严重了。但他不认同经理去现场插手。说经理要考虑的是全盘的问题。
    周例会上，还要汇报工区材料节余和超耗情况，一工区结余了，好样的。二工区超耗了，要问为什么？
    他严控自有设备的投入。让协作队伍自带设备自己管，项目算账，合理付费就是了。项目只配极少量的自己的设备，如清理便道的设备，或少量的租赁设备，这样就可控了。项目也租赁一些好设备如拌合站，对自有设备采取定设备、定人员、定工区、定指标的考核办法；对协作队伍的设备，也坚持摸清设备状况，按照企业规章严格考核。
    说到对物资的控制，他举了两个例子：
    有一次经审核，某工区进了五百吨砂子不合格。他问是怎么进的？虽然价值仅十万元。运到哪里去了？谁用了？他说，结果一清就出来了，躲不了了。因为各工区经理也在算账，成本是工区经理担着的。将来要扣那经理的钱。所以是一环监控着一环。物机上的人如果不说，工区就把事担了，但这与工区经理的收入是挂钩的，他会着急，他会说不是我这里要的，是物机上的问题。这就把问题给反映了。
    4月初的一天，他遇到相邻一家项目的负责人，那人说管段五百个墩子，配了七十多套模板，还不够。他心想，我们项目八百个墩子才配了五十多套。这一下差多少钱出去了。
    工经是算账的，用专业的话说就是双控。是个能要回来资金的部门，又是个算账花钱的部门，是组成项目主体的主要“机器”。他耐心地解释。
    比如人工费。他说工经该给的，要给。一个是对内承包价格，管架子队，不是把他管死，而是要激发队伍的干劲，让他们有钱赚。反之，恶性循环，把工期拉长，就增加了成本。因此，对内，他不建议低价承包，给的是个合理的价钱。
    他说自己算过账，人工费在大铁上总占比小，给出合理价，多给一百万，包括协作队，项目整个多给出一千万，那产出的是管理成本的降低，技术收益，社会效益。最终还是省了。
    工经怎么算账呢？工经要提供工程的具体数据，就是说，工经在某种程度上是在支持工程部做事。因为项目部要求的量是双控的，即工程部算工程部的量，而工经部必须将量具体算死。而以前项目上工经部是不算量的，也不会算。因为以前是工程部算完工程量，工经部拿来用，就完事了。
    他要求，在这里，工程部拿来的量、工经部不能用，工经部必须根据自己的计量规则，根据定额，统一核实。因为工程部按工程图纸的量算，很多东西和计量规则不一样。他举了简单的例子，水沟，算数量的时候，工程部算过，工经部就不算了，那块土方就并入路基了。那块的方量就在无形中被吃走了。因此，他要求工经部算上那块土方的量，并告诉他们必须算，是必须干的事。
    他说，对工经，自己虽然不主张低价，但在对外计量那一块，要拿回钱来。所以，对外，工经是个综合的把那些工程数量重新梳理的部门，不像过去那样，是一个简简单单仅仅算账的部门。
    财务也要创效益。银行是业主指定的。一开始财务很被动，损失了一些利息差。资金是有使用价值的。他就去跟银行谈——你是结算行，但我们可以把资金依次付空。在其他行开户，开三个户都行，无非是办个手续的事情，将资金转移到那里。你服务到位，那我的分部也在你这里开户，我其他用户也在你这里开户……
    他笑了：必须有这个环节。
    结果指定行转变了态度。
    他说一开始项目财务人员不习惯这样跟银行打交道，慢慢才习惯了。策、决定最终依据的部门。他说。
    他要求财务每月出一次数据。他要掌握，因为内部核算要算账，要通过现金流看项目的盈亏是最真实的，还要看支付等情况。
    他经常开会，物机、工经与财务几个核心部门人员都要参加。财务要提供相对应的数据监控相关部门，如物资结余多少，有多少余料，光物机部说不行，要有财务拿出数据进行核算，对外支付，劳务费的支出，收入，对外纳税问题……
    他还要求其他部门也要创效。说只要努力，就没有创不出效益的部门。
    他说，他这样做，真得很累。
    四
    为了印证，记者还采访了项目部常务副经理李轩宁，总工贾贵宝及其他人员。他们有个比较一致的看法——项目运转的好坏，与项目经理有很大关系。
    他对大局把握、总体项目的把控上，做得比较好。工作思路就是要完成产值，完成了，才能抬起头。对重点、节点工程，像猴石山隧道下了很大气力。初期，每次业主开会还被点名。到2015年5月施工一正常，就将工程都赶出来了，业主很满意。
    对资金的使用比较较真。尤其是花钱。过去干大铁，干干就亏了，关键是花钱管不住，哪些需要投入，哪些不需要过多投入，把握得比较好。
    对检查，迎来送往的工作，做得比较到位。去年和今年不管是业主佳木斯指挥部、监理等都相当满意，平时沟通汇报也非常多。从去年5月份起，中铁一局集团公司主要领导对这里也比较满意，4月1日，在局安全质量视频会上，作为全局唯一交流经验的大铁项目，他代表项目以哈佳线铁路信用评价经验为题在会上发言。
    喜欢琢磨事。晚上睡得晚，就琢磨，算得精，让大家按他那个调子来弄。
    项目管理思路清晰。抓住物资材料，机械设备这两个大头，大的问题就控制住了。
    在这条线上，尤其是钻孔桩很难控制混凝土量，有时候要补混凝土。多出来的一方，要求先回到搅拌站，不允许将之倒到工地上。回来的车要求在拌合站先向前插队，先消耗。这样超耗浪
    因此，财务是核心之一，是综合的部门，项目最终结果都要在财务上体现。是项目管理中给经理做决费就止住了。罐车都是拉方量，不包月，司机拉回来，可以尽快再多拉一趟。去年发现过两起司机过一个村子卖混凝土的事。为此，制度规定发现一次，重罚一次（卖一方罚三千）。而混凝土泵打剩余下的水泥，就收集起来打盖板，不存在浪费水泥的现象。什么时候到工地，你见不到一滩一滩的浪费混凝土现象。2015年底结算，混凝土只超耗了0.36%。
    钢筋做到了零超耗。钢材要按规范下料，要考虑弯钩的长度，下五公分，弯出来是六公分。所以，原材料下料就下四公分，弯出来是五公分。将钢筋发到加工厂，一吨多少价是固定的，截下的钢筋废料，必须做到将长的废料，做隧道预埋筋等；短的，统一由项目卖。卖时，由物资、财务、工区人员现场过磅，签认。
    对协作队伍，李非要求在这里和他在大连时一样，项目要帮队伍算账，服务，帮他们管理。一要将队伍的资金流向摸清楚。二要把队伍的成本摸清楚。再结合现场施工进度和工程量帮助他们算账。中途，如果亏了，就调整，实在不行的就结帐劝退。不至于之后来回扯皮。所有的队伍，一个月中，人员信息要更新两次。月初，月中将信息上报，建立人员信息卡（退场的也要报），报上之后，通过银行将工资打到他们的卡上，将劳务费结余结算给老板，不至于让老板将薪金卷走。这么大一条线上，那么多工人，项目一直坚持这个原则。
    每周早上，要求各工区、工程部人员，将协作队每日的各项情况写成工作日记，定期传到项目部办公室。这样做就有了依据，防止了结算时及今后一些队伍狮子大张口，扯皮。
    协作队当年的帐当年结清。2015年底，除了一家队伍，因老板有病没在现场，其余一百多家队伍都封账结清了。杜绝了今后扯皮，索赔等问题。
    考核得比较细。如对六个工区的考核，以成本为依据，不仅仅以进度来考核。以六个工区来对比成本支出情况。为激励项目部，去年底二公司根据经营成本情况对项目进行了预兑现100万，两次信用评价第一，拿回250万，给大家发奖金同样是以成本为依据，不是以完成产值多少说事。
    例会每周都坚持。有一次二公司党委书记董高峰到项目，正好赶上项目周例会，便来听会，没想到会从晚饭后，开到早上三点，天都快亮了。经董书记建议，今年改在下午开了。
    哪个项目都有制度，关键是坚持，执行。他做到了。办事公道。不搞团团伙伙，看上去严厉，要求高，其实对事不对人。山东人，直爽，对班子成员，爱说，干好了兑现要比工资多；对员工，爱说“水涨船高”。
    总之，抓住了主要矛盾，将很多细节都考虑到了。
    （本报记者贺钢特约通讯员黄曦晨）