项目部是企业最小的单位，也是企业最大的盈利单元，抓好成本管理就是抓住了盈利的“牛鼻子”。五公司杭州地铁2号线20标项目部的成本管理工作，经权威部门检查，目前做到了“成本管理受控”。
    项目部成本管理涉及项目部所有部门，所谓的“五部二室”都和成本有关系，可以说每一个部门抓好成本管理都能说出许许多多的事例。那么，抓好成本管理最主要的工作在哪里？ 

    谋而后动 排兵布阵依计行 做实基础 

    兵法上讲究“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，项目施工生产何尝不是如此。2014年11月，五公司杭州地铁2号线20标项目部成立后，项目负责人黄波就开始细致、周到地策划起了项目成本管理工作。
    项目部主要工程为“两站两区间”：两车站为文华路站、三坝村站，两区间为丰潭路站——文华路站区间、文华路站——三坝村站区间。工程总造价7.81亿，其中车站部分5.41亿，由五公司负责施工；两区间造价2.4亿，由城轨公司负责施工。
    黄波根据工程实际，一是确定进行施工调查，工程、工经、物资、机械、试验、财务等部门负责人分别编写本专业施工调查报告，并结合五公司有关项目管理要求和项目管理策划书提纲，制定本专业项目管理策划书后交工程部汇总，编制施工调查报告和项目管理总体策划建议书。项目前期的市场调查以临近现行施工的标段为主要对象，咨询各分项工程所选用的队伍及材料供应商的基本信息、分包单价及包含的内容、选用的施工工艺、施工效率、施工期间遇到的问题等方面，对采集到的各项数据认真做好记录，以便于为项目决策提供依据。二是编制项目管理策划书编制原则、范围、提纲和要求，细化项目管理策划书与项目管理交底，并建立责任落实制度，分工明确，责任到人，确定完成时间节点和项目管理考核目标等内容，并在过程中认真组织落实。
    按照管理要求，黄波代表项目部与五公司签订《项目经营责任承包合同书》，确定了利润指标、上交款指标和安全、质量、工期指标。
    据此，项目部依据五公司管理制度制定了项目部管理文件：《项目部制度汇总》《项目部生活用电管理办法》《项目部安全生产费用管理办法》《项目部内业资料管理细则》《项目部综合管理制度及实施细则》《项目部清方管理细则》《关于下发项目部成本管理的通知》《关于下发2015年精细化管理推进计划的通知》《关于下发2015年“营改增”推进工作计划的通知》《关于通讯费及电脑补贴的通知》《关于进一步加强收方管理结算的通知》《杭州地铁20标项目部员工工作绩效考核办法》《关于绩效考核办法的通知》《安全生产管理经费实施细则》《关于规范计量结算工作的通知》《工程现场签证管理办法》《项目部施工现场直螺纹钢筋机械连接质量卡控标准及直螺纹钢筋管理制度》《履带式起重机管理制度的》《文明施工综合管理制度》《项目部二次经营管理办法》《项目部台账管理实施细则》等，共计15大类76项。
    黄波说，这些规章制度结合施工进展和管理实际，利用了8个月的时间才建立并逐步完善了项目部的各项管理制度，才使各项工作有“法”可依、有章可循、有据可查，有人去做，职责明确、各司其职。
    这主要体现在各部门对业主结算工作的分工上。工程部：统计汇总当期、年累、开累已完工的、符合计量要求的工程数量统计表及对应的计算资料，并尽可能做到避免缺项、少量等现象，确保足额计量；提供变更设计相关审批资料等。安质部：根据业主验工计价要求，提供安全生产费使用资料等。试验室：提供材料合格、试验报告等证明资料。物机部：提供相关物资采购合同、采购材料设备数量、收发料单、甲供材料调差情况等。工经部根据工程部提供的已完工数量表，编制对外《验工计价表》，上报监理单位、建设单位、审价单位审批；跟踪落实外部单位审批进程，并做好解释说明工作，要尽可能地实现早批复、多批复。财务部：提供相关发票、支付凭证等。 

    令下如山 分兵把口各司职 抓住核心 

    上学的时候读过《周亚夫军细柳》，说的是西汉名将周亚夫治军有方、军令如山的事。按现在的说法就是有很强的执行力。
    五公司杭州地铁2号线20标项目部自成立起，就把打造“执行力”，或曰“令下如山”变成了实实在在的事情。黄波认为只有做到了“令下如山”，才能使项目部的各项工作有序、顺利进行。
    按照施工现场成本管理要求，项目部工程部依据招投标文件、施工合同、前期策划及施工图纸和有关文件，编制施工组织设计及专项施工方案清单，明确编制时间及审批计划，过程中严格按照清单及计划进行编制和审批程序。审批程序及层级管理共分A、B、C、D四类方案并严格按照审批后的方案编制技术交底。技术交底由技术主管和专业工程师负责编制，工程部长复核，总工程师审核后进行交底，工程部主要以会议交底和书面交底两种形式组织对作业班组和操作工人进行交底，当现场应急情况下由现场技术管理人员对工人进行口头交底，并于一日内补发书面交底。交底发放后做好交底记录，并对技术交底按照单位工程分别进行编号存档，并建立技术交底台账，台账中应明确显示编号、交底名称、交底时间、接收人。施工过程中进行监督和检查并填写《技术交底执行情况检查记录表》和《施工过程监督检查记录表》并存档。在编制高大支模架专项施工方案时，合理简化计算模型，优化计算方法。经计算，侧模仅需要使用15毫米厚木胶板，比原来缩小了3毫米，达到缩小模板尺寸的目的，减少周转材料成本的投入。按照目前市场信息价计算，每平方米15毫米木胶板比18毫米厚木胶板节约7—7.5元，两站侧墙模板需要约28000平方米，仅侧模一项节约成本约20万元。
    安全质量管理，在做好建立健全安全管理体系，成立安全管理生产机构，明确安全生产管理目标，做好员工安全教育培训工作，编制年度季度月度安全培训计划，以及特种作业及特种设备管理中做到特种作业人员持有效证件上岗率达100%，等等一系列管理要求、制度、台账内业工作，每周由部门负责人严格按照项目部内业资料管理台帐管理办法进行考核，与工资挂钩，责任到人。同时，重点做好现场管理工作，即根据项目部实际生产任务安排，识别施工中存在的重要风险源，针对存在的风险源制定控制措施。施工用电要求，设置配电柜或总配电箱、分配电箱、开关箱，实行三级配电三级保护原则，并在外张挂诸如注意安全、当心触电、禁止烟火等安全警示标识。而且，安质部、物机部及项目部电工定期不定期对现场用电进行检查，发现一次不达标，下发整改通知单，二次不达标将按照项目部奖罚制度对其进行加倍处罚。现场的电焊工作业、基坑、沉淀池周边、泥浆棚内等安全防护都有严格规定和要求。用于现场施工的材料、构件等，都是分类堆放，有标识标牌。一般材料堆放下部有20厘米高的支垫，高度不得高于1.6米；钢筋根据进场、加工和使用的先后顺序，按型号、直径、用途分门别类垫方木摆放，用防雨布覆盖。各种材料进场有合格证、检验报告等质量证明文件。物机部购买的道钉在工地使用中发现钢度不达标，安全总监刘万祥立即要求重新购买；购买的弹力柱，他会同有关人员抽查，合格后方可使用。
    项目部的成本管理，根据五公司下达项目责任成本预算，确定项目责任成本预算分解原则及各部门的任务分工。这就是结合工程部提供的施组和专项施工方案、施工图工程数量，物机部提供的机械设备和周转材料配置来源、数量、进退场时间及单价、工程材料单价，财务部提供的资金收支预算、现场经费预算、应缴纳税费比率，安质部提供的安全生产措施项目数量和安全生产费使用计划，综合办公室提供的房租、水电费、办公费用，试验室提供的施工配合比等基础数据，在不突破五公司下达的总成本预算的前提下，按照“量价”分离原则，编制《责任成本预算分解书》。
    项目部根据前期的市场调查结果、各分项工程的数量，在工程所在地和上级公司颁布的分包方合格名录中进行筛选，分析其中有时间、有能力参与本项目施工的潜在队伍，并根据有关规定，统计出本项目各工程允许的分包模式；结合工程性质，提出本项目《劳务分包建议方案》，经五公司审批后执行。（待续）
    （本报记者 王冬生 通讯员 吉祥庆 陈万全 文/图）