众所周知，项目部的成本控制中材料成本控制至关重要。因此，项目部成立了由主管物资的副经理牵头，物机部、工程部、试验室负责人组成的物资调查小组；并根据业主规定的甲控物资供应商名录，对项目工程施工所需的商品混凝土、散装水泥、防水材料和自管物资的彩钢板房、施工围挡、型钢格构柱加工，展开了招标采购前对甲控名录和施工区域内所有生产供应厂商的市场调查和摸底工作。由项目部领导班子及各部室负责人组成的物资招标采购竞争性谈判小组，根据所掌握的市场信息，针对各投标单位的投标报价、供应能力、质量保障措施、售后服务、资金垫付能力等，由项目竞争性谈判小组成员对各投标单位逐一进行谈判；经过三轮次报价和谈判结果确定最低报价单位，并由竞争性谈判小组成员最终以无记名投票的方式确定合格供应商，使项目部的物资招标采购工作在阳光下运行。在确定商品混凝土供应商时，采用谈判技巧，既降低了单价，节约了成本；又保证了供货时的质量、数量，并用合同形式确定。从2015年3月到2016年4月施工周期看，混凝土的消耗量比设计量少100多立方米，在受控范围。
    项目部对所有进场物资实行双人收料签收制度的管理。对进场物资必须由现场材料员、领工员和劳务施工队有权收料人进行验收和签认；并及时登载《进场/入库物资验收登记簿》，对进场物资进行了可追溯性管理。鉴于商品混凝土生产厂家的罐车司机有盗卖混凝土的情况，项目部与商品混凝土生产厂在合同条款中明确了双方的管控责任。项目部还制定了一系列管控措施：物机部除加大对商品混凝土的过磅抽查频率、现场领工员对进入施工现场的混凝土和料单进行确认和签收，当批次混凝土浇筑完成后，由现场副经理牵头对应耗和实耗混凝土方量进行对比，并由现场主管副经理在料单上签字确认，物机部方可进行结算。
    项目部对废旧物资处理和报废周转材料的处置，由项目部物资管理小组对拟处理的废旧物资进行评估，对拟处理的废旧物资按照公开、公平和就高不就低的处理原则进行招（议）标进行处理；并对招（议）标结果和废旧处理报告，经五公司相关部门审批和回复后，由项目废旧物资处理小组按照处理程序进行。截止2016年4月底，杭州地铁项目部废旧物资共计招标处理183.31吨，全部上缴项目财务部冲减了项目成本；物机部将项目招标处理结果和五公司审批流程及相关废旧处理资料在项目部厂务公示栏全部及时进行了公示，确保了本项目的废旧物资处理符合项目管理要求和五公司相关规定。
    项目部设备租赁形式为零星租赁和按月租，设备一般都有随车吊、汽车起重机、平板车、挖掘机、破碎锤。项目部主管经理督促物设部每个季度对项目周边地区和周边省市的设备资源情况进行详细了解，随时掌握当地设备租赁价格信息。项目部从济南市月租的25吨汽车吊，双班、2名驾驶员每月单价30000元，中铁一局限价是每月31000元，每名驾驶员每月工资不超过5000元。同一时间，杭州市起重工月工资已经在6000——7000元，杭州市本地的25吨汽车吊2名驾驶员月单价是34000——36000元。其次做好租赁设备的现场管理，由专人负责盯控，严格把握使用时间，结束后及时退租，充分发挥设备效率。结算费用时，必须有领工员、主管现场生产经理实物工作量签认单、设备管理人员计算单及相关扣款单据等，项目负责人签字后报财务部门核算。
    值得关注的是，还有一些零星用工或使用机械的，由现场有关人员提前提出必须带有工程量的书面申请，由副经理进行签认后报项目工经部进行审核，工经部根据申请及时到现场确认工程量，填写拟使用数量，明确费用承担方，最后经项目负责人批准后方可组织人员或机械进场施工；现场管理人员如实记录使用时间，填写现场确认单，工经部进行现场抽查。最终决算时，工经部对零星用工或零租机械使用数量进行审核，无申请表的不予结算；用工不合理的必须由现场说明原因，无特殊原因引起的浪费的对现场管理人员进行处罚并提出整改措施。一次，三坝村站围挡安装喷淋系统，现场计划使用7人、三天时间干完；工经部现场查看审核为5人，结果2天半完成。
    六路接应责任为重统各方扼住关键
    《三国演义》里经常有双方交战派将时，某某某为接应使，负责战斗不利时的后援，确保战役的胜利。项目负责人黄波深谙此道。在抓成本管理中，项目部成立了督导组，他任组长，副组长由当时的财务部长兼任，而且只有一个副组长，全权督导、处理成本管理中的问题。黄波认为，职务是用来干工作的，不是荣誉。要根据工作内容确定人选，并且要给实权。督导组就是项目成本管理的“六路接应”。
    在项目部，工程现场签证由相关部门依据合同内容提出申请，现场工程技术人员通知监理、业主查看现场，实施后再由监理、业主现场查看进行验收，并编制签证资料，工经部进行计价结算。工经部每月通报签证情况，并根据管理办法进行奖惩。现场签证简单说就是施工图纸里有内容、价格，在施工现场没有工程量和图，但确实需要发生的零星用工、零星修补和机械台班，以及紧急抢险等方面发生的工程量和费用。这笔费用，合同里暂定1000多万元。如果每次发生费用不及时得到签认，最终造成流失，是拿不回来的。
    因此，每月的计量专题会汇报本月对内计量数量及金额、已完未计量数量及金额、计量中是否存在争议等进行通报分析，落实问题及相关解决措施和整改责任人，形成会议纪要。
    项目部每月召开的经济活动分析会暨责任成本分析会，就是成本管理工作中的上月总结会、解决问题的督导会、本月工作的安排会。会上，各部门职责如下：
    工程部对施工方案的执行与优化情况进行分析，提出改进措施；对已完工程数量进行收方盘点，分析工程数量节超原因，提出整改措施；计算材料设计消耗量并移交给物资部。物机部对现场主要材料、周转料及机械设备进行盘点，并根据盘点结果，结合收发数量和采购单价数据，核算当期材料消耗量价节超原因，提出优化控制建议；核算设备台班使用数量和油耗量，分析节超原因，提出改进措施；分析主要材料单价走势，提出下季度主材库存量建议。
    财务部对照公司下达的现场经费预算和当期责任费用实际支出情况，分析节超原因，提出整改措施；
    安质部分析项目当前安全质量管理情况，提出改进完善措施；统计核销当期安全生产费用使用情况，并提出下期使用计划和监控点。
    试验室分析各类混合料设计配合比执行情况、试验器具添置情况、试验费用使用情况、现场前盘控制情况，并对配合比优化和配合比过程控制等方面提出改进完善建议。
    综合办公室分析办公经费、小车使用费用、食堂费用节超情况、项目人员管理情况，并提出改进措施。
    工经部分析对内、对外结算情况、变更签证完成情况、责任成本盈亏情况、劳务成本控制情况，汇总各部门成本分析资料后分析项目经营盈亏情况，并提出改进措施。
    在2016年4月份的经济活动分析会上，有一项就是“上期问题整改落实情况”，其中，工经部的成本分析资料中，要求各部门的数据进行规整，用表格和文字说明相结合的形式进行表述，表格统一由工经部设计。整改结果：已对物资、机械、试验室等部门的分析资料进行规整，增加表格进行对比，减少文字叙述；工程部、财务部、安质部、综合办分析资料足够精简，无需添加表格。在“本期经济活动分析存在主要问题及整改措施”里，其中，工程部每期成本分析必须对合同清单数量、完成数量、对内外计量数量差进行重点分析，查找数量是否存在差异。责任人：马俊锋、董新章。
    每月会后，督导小组就要督导检查、补漏纠偏，按时督促各部门核算及结算等资料的及时入账：督促工程部按月收方盘点、数量核对；督促工经部按月开具对外、对内计价结算、对比分析；督促物机部按月结算、盘点、做账、报销入账、债权债务确认、对比分析；督促综合办公室按月完成结算、记工表、对比分析；督促试验室、安质部按月结算。截止到4月，已下达督导整改通知书12份。
    自2014年11月项目开工到2016年4月，项目部开累盘点合同内完成产值23857.40万元，减去材料调差和实际成本，完成了定标利润指标，责任成本盈利。
    项目负责人黄波认为，项目成本管理要从传统的思维中走出来，一是实现从“人治”向“法治”的转变，这是成本管理制度建设的根本所在；二是实现从粗放型向集约型管理的转变，推进企业转型升级，为深入有效推行成本管理体系建设创造条件；三是实现从单项、单系统控制向全面提升企业管理水平与风险防范能力转变，这也是推行成本管理体系建设的目的所在。它需要企业各个管理环节相匹配、相促进、相融合，只有这样才能相得益彰。
    （本报记者 王冬生 通讯员 吉祥庆 陈万全 文/图）