地铁7号线正在吊运轨排。
    武汉地铁隧道内，新运公司员工正在辅轨。
    技术人员进行数字化测量。
    项目班子在野芷湖车辆段研究施工方案。
    野芷湖车辆段铺轨道砟存放地。
    野芷湖车辆段铺轨施工现场。
    两名工人在拼装轨排。
    高架段道床混凝土施工养生。
    两名员工在轨道上固定混凝土支座。
    车辆段外铺轨作业。
    工人在打磨道床混凝土浇筑模型。
    轨道车载着轨排行进在地铁隧道中。
    “3年来，一个只有50名管理人员的团队，先后参与6条地铁施工，累计完成合同产值13.13亿元……”
    发言的是新运公司武汉地铁项目。
    2月中旬中铁一局2016年度“双先”表彰会上，该项目代表全公司“十大优秀项目部”介绍经验，引起了与会者强烈反响。中铁一局党委书记、董事长张为和点评道：“用最少的人办了最多的事，武汉地铁项目的集约化管理值得全局学习借鉴”。
    他们是如何做到集约化管理的？记者于3月1日至4日赶赴武汉，一探究竟。 

    敢为人先 一个项目部四面“善舞” 

    “敢为人先，追求卓越”是武汉市的城市精神。素有“九省通衢”之称的武汉，地铁建设正以每年至少开通两条线的速度快速发展。
    新运公司2013年12月进入武汉地铁市场。目前4号线、3号线、6号线已先后交付运营。
    “2016年，我们在武汉地铁市场连中3标，即7号线、21号线和1号线（延伸线）。这一振奋人心的消息令人足足高兴了一个小时，但回过神来又愁了好几天。”3月3日，新运公司武汉地铁项目常务副经理柴长强在武汉地铁7号线向记者这样描述当时的心情。
    原来，当时项目部正在激战6号线，这条线要在2016年底建成运营。而新中标7号线定于10月份开始铺轨，21号线定于11月开始铺轨，1号线（延伸线）定于12月开始铺轨。
    一个正式员工只有50人的项目部，一年内要在同一城市承担四个地铁项目施工，这在新运公司是前所未有的先例。
    兵法云：五倍则攻之，十倍则围之。讲的都是人力物力对于战斗的重要意义。按常理，一个项目部在一年内又要裂变为4个独立项目，必须要加大人力、物力的资源配置。在公司人力紧张的现状下，项目部却反其道而行之，没有增加管理人员和机械设备，而是立足自身在管理机制上创新，开创了新运公司工程建设史上的先河。
    在武汉，新运公司采取了项目经理统揽全局、自主决策的管理思路：几位副职领导各管一个项目，管服人员化整为零分散到四个项目部履行岗位职责。工程技术、安全质量管理人员实行委派制；项目总工程师、安全总监对四个项目的安全质量负总责；四个项目统一财务管理，统一预算和成本管理，各项目管理经费承包，实行项目经理“一支笔审批”；机械设备调迁和物资采购，统一由项目物设部负责；作业队则由项目部根据各个项目施工实际需要统一调度;鼓励专业技术人员一岗多能，全力做到人尽其才、物尽其用，提高工作效率。
    “动车”与传统火车的区别就是，不仅仅是火车头带动，每节车厢都在发力。新运公司武汉地铁项目，则以机会、平台和能力提升激发了每一个管理者身上蕴含的管理潜能。
    三年来，项目部班子成员及中层人员职务晋升31人次。85年的7号线总工位百旺，就是一个快速成长的例子。短短一年多时间，则从工程部副部长，到工经部部长，去年7月份升为副经理，现在职务是7号线总工。
    “人生会遇到很多机会，抓住了你就会上升到新的平台。一旦走上领导岗位，你就会发现自己的能力不够用了。现在回头再看，觉得领导给我压的担子再重些就好了。”如今的位百旺深有感触地说。“方案决定成本”，位百旺感慨，过去干工程只管现场，干工经只管成本，经历多个岗位历练，他对于工程建设的整体把控确实更成熟了。
    2016年10月25日，对于新运公司武汉地铁来说是幸运的一天，这一天6号线铺轨结束，7号线铺轨开始。这种巧合标志着项目部圆满完成了多条线路齐头并进的目标。但其中的艰辛只有当事人才体会得到，其中体现出的管理经验更值得学习。 

    追求卓越 铺轨速度驰骋“三镇” 

    新运公司总经理刘为帛、党委书记陈杰到武汉地铁检查工作，与管理者们座谈时指出：中铁一局的轨道品牌必须在武汉市场打响，“追求卓越是我们的人生品格”不仅是一局企业核心价值观，也是武汉精神；什么是卓越？品质、精细、品牌就是其核心内容。
    由于11月5日的长轨通关门工期已经确定，后门已经关死，但6号线隧道不能连续贯通，只有背水一战，力克难关，才能确保工期。项目部先后9次改变施工方案，增加了6处散铺基地分区间跳跃式铺轨施工，并改进施工工艺，利用车站端头井，在端头井下方拼装轨排，不仅节约了成本，而且提高了工时工效，为节点工期目标提供了有力保障。
    按照以前的惯例，全线短轨铺通后，才开始焊接长轨。但由于6号线铺轨受多种不利因素的制约，全线短轨铺设严重受阻，竣工工期迫在眉睫。项目部采用了铺一个区间焊接一段长轨的办法，虽然增加了焊轨机大地段转场的次数，但极大地缩短了工期，赢得了业主的肯定和赞扬。
    在武胜路站，为了缩短整体调试周期，减少各专业施工之间的制约，业主要求车站施工单位先安装屏蔽门，后铺轨施工，这在全国地铁铺轨施工中尚属首次。屏蔽门安装后，铺轨小吊会侵入限界，对铺轨施工造成了很大的安全风险，也增加了很大的施工难度。项目部经过多方调研和论证，组织机械人员对铺轨小吊进行了改装，改变铺轨小吊的跨距，解决了先安装屏蔽门后铺轨的施工难题。
    城市轨道线路设计十分复杂，采用了许多新技术、新工艺、新材料、新设备，集中体现了城市轨道交通的科学性和先进性。项目部在武汉地铁6条线的施工中，先后接触了多种不同类型的道床，多种不同类型的轨道配件材料。不同类型的轨道，都有着不同的技术标准和施工工艺工法。
    项目部把科技创新做为提升技术装备能力的源泉，成立了以项目经理、总工程师和专业技术人员为主体的科研攻关组，选择了钢弹簧浮置板轨道精调、利用端头井拼装轨排施工工艺、铺轨龙门小吊通过车站侵入屏蔽门限界、城市轨道过江区段长区间铺轨施工工法、公铁两用隧道城市轨道整体道床轨道施工等五个课题，开展科研攻关和工法创新。
    物机部长线国军介绍，项目物资部对周转材料统一管理，哪怕是那条线的项目常务副经理要也不会给他。比如说模板，21号线柱式道床施工模板本来要做成L型，但考虑到多条线都能使用，物机部最后统一改良做成平面的，可以重复利用，这样就节约了成本。又比如说，高架段购买电缆线，本来线径25平方毫米规格就够用，但是这一段用完之后，地下段可能就无法使用了。物机部统一采购为35平方毫米规格，虽然在一条线看来是费用增加了，但从长远考虑无疑是降低了成本。这就是“不要算小账，而要算大帐”。
    当年3号线结束时，短轨剩了十来根，配件剩了四五十套。而去年6号线结束时，钢轨一根没剩，短轨就剩了两根，配件也是“零库存”。创造了物资管理的“奇迹”。
    线国军透露了其中玄机：配件数量跟工程部总共核算三次，一旦确定材料规格，通知厂家备货70%，等工程进度到一半的时候，工程部再核算一次，此时厂家生产到90%。工程快收尾时，工程部核算一次，精准计算好库存，根据库存最后再从厂家进一次货。
    有这样一个事例，足以说明项目部在物资采购中“心细如发”的精神。21号线项目从阿里巴巴物资采购平台上采购电缆线，有3家国内著名电缆生产厂寄来了样品，而且价格相同，证件齐全。从样品外观难以确定谁优谁劣。物资管理人员却来了个“剖开外表看内脏”，一五一十地数起了铜芯，因为铜芯多的质量就好。结果，两家的铜芯是441根，而另一家却是484根。其结果不言而喻，物设部选购了铜芯多的电缆。
    在设备管理方面，所有租赁设备，比如说包月的吊车，都在各个标段通用，哪个地方需要就出现在哪个工地，设备部统一管理。
    项目劳务用工计价，最容易发生劳务纠纷的就是劳务点工费用结算，同时管理多条线施工更是如此。为避免劳务纠纷和控制点工费用，项目部明确规定：作业队在使用劳务点工前，必须向工经部、工程部提交点工项目和用工计划，由于工经部依据与劳务队签订的工程承包合同，查明该项点工是否包含在工程承包合同之中，如果该点工不在承包合同之内，则由工程部现场核实点工范围及数量，由工经部按定额核算点工计价总额，报项目经理审批，工经部与劳务队签订点工用工合同后，再由工程调度下达派工单；点工项目完工后，由工程部、工经部、安质部、作业队四方现场验收，确认全部达标后，由工经部出具点工核算单报项目经理审批，列入劳务承包经费，从源头上杜绝了点工数量签认程序不全和劳务纠纷的现象。
    尽管4个项目同在一座城市，但由于武汉市特殊的地理位置，4个项目跨越了5个行政区域。6号线从汉阳区穿越至汉口区；7号线从武昌区跨越到汉口区；21号线属远郊线，从新洲区延伸到黄陂区；1号线延伸线位于东西湖区。各部门都要提前一天报送用车计划给办公室，办公室统一安排，将顺路的安排到一辆车。除此之外，公交卡也成为项目员工的标配。 

    “水调歌头”占领市场扬品牌 

    “初入武汉市场干一条线，感到很艰难，现在同时干三条线，反而显得轻松了”，这是柴长强的最大感受。
    从2013年4号线初来武汉“抢别人饭碗”，到6号线站稳脚跟，现在同时施工四条线，又是证明中铁一局铺轨品牌、保卫武汉市场的重要阶段。在武汉地铁市场中，柴长强始终秉承了“想业主之所想，急业主之所急”的管理理念，主动为业主分忧解难。业主的各级领导都亲切的称呼他为“一局铺轨老柴”，这成了武汉地铁建设圈独一无二鲜明的标签。
    2016年4月，由于武汉市连降暴雨，6号线国博区间地铁洞内出现了深达3米的雨水。按理说，清理积水的事情本不该项目部负责。但柴长强不是这样想的。他考虑到地铁施工质量和大局利益，主动组织了200余人用20多台水泵清理积水，最终用15天时间完成了此项工作，彰显了中铁一局的央企风范。
    2016年11月2日实现长轨通目标后，打开了配套施工的通道，其他专业单位各种设备和施工材料向地下线输送，成了开通前的又一关键。项目部充分发挥了轨道车的作用，主动帮助其他兄弟施工单位运输设备和材料、帮助线下单位清理垃圾和淤泥，为确保6号线12月28日正式开通运营的大局做出了应有的贡献。诸如此类的事情在武汉地铁不胜枚举。
    武汉地铁集团董事长周少东感动地说：“中铁一局是把业主的事情当成了自己的事情，我们不和这样的施工单位合作，和谁合作？”业主现在一遇到难题，首先就找中铁一局新运公司项目部协助解决；同样，一有重要的施工任务，也是第一时间就想到了中铁一局新运公司项目部。一局新运公司是目前3个铺轨单位中进入武汉地铁市场最晚的单位，但却是目前市场占有率最大的单位。
    3年来，项目部获得了武汉市政建设多项荣誉称号。其中，最耀眼的是2016年承建的6号线，荣获了“武汉市建设工程安全文明施工标准化示范项目”，这个奖项是武汉市政建设工程的最高荣誉奖，俗称“黄鹤杯”。
    “才饮长江水，又食武昌鱼。万里长江横渡，极目楚天舒。不管风吹浪打，胜似闲庭信步，今日得宽余。子在川上曰：逝者如斯夫!”这是毛泽东当年在武汉写下的《水调歌头游泳》词的上阙。其中“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”，这种自信与从容与今日新运公司武汉地铁项目管理团队境况，斯然一样也。（本报记者 牛荣健 侯若斌 特约通讯员 党立红 通讯员 马寿安 呼守圣 苏荣斌）