编者按：实施国际化战略，推进国际国内二元市场协同发展，是中铁一局第三次党代会确立的企业发展战略。今年年初工作会上，中铁一局党委书记、董事长张为和指出：海外发展必须坚定践行“四个转变”，走外延式扩张与内涵式发展相结合的道路，做到蹄疾而步稳，实现“四个上水平”。
    那么，今年以来，在贯彻中铁一局会议精神方面都取得了哪些成果？海外发展还面临着哪些困难？海外员工在国外的生活工作如何？带着这些问题，本报记者近日采访了海外事业部主要领导，并奔赴马来西亚、新加坡、东帝汶，以及香港等地，实地采访了中铁一局所在国和地区的工程项目员工。
    从本期开始，本报将陆续刊发相关采访报道，以期凝聚中铁一局上下坚定国际化战略方向不动摇的共识，形成前进合力，共同推动海外平稳健康快速发展。
    “7+1”区域营销全面开花，马来西亚、新加坡等国际高端市场捷报频传，巴基斯坦等国家市场稳步推进，在地球另一端的南美和非洲市场，已取得重要突破。此外，承建的多项海外工程获得国际奖项，企业顺利通过了一系列国际建筑资格和计量试验检测认证……这表明，借着国家“一带一路”倡议的东风，中铁一局海外事业已经进入了加速发展的新阶段，“走出去”正快速成为企业持续发展的又一重要内在驱动力。
    站在新的起点上，如何整合内外资源，搭建大平台，铸造“中铁一局海外”品牌，在风云变幻的国际市场引领企业海外大发展，中铁一局海外人再次开始了一场艰苦卓绝的“探海之旅”……十年磨一剑扎根海外是海外发展的根基
    “只有扎根海外，你才有可能把海外项目做好。”8月24日，西安，中铁一局海外事业部总经理乔勇对记者讲道。
    他再三强调，这个结论不是凭空想象的，而是从中铁一局海外发展中所走过的曲折坎坷的道路实践中总结得出的。
    从2004年中铁一局成立海外公司，到2009年成立海外事业部，有很长一段时间，中铁一局海外经营基本上处于“守株待兔”的情形，纯属瞎子摸象式投标，投标的工程从来没有中过；通过一些渠道分包的工程，也付出了高昂的“学费”。
    海外事业部成立后，海外人总结之前的教训和学习优秀外经公司的经验得出：只有扎根海外，才有可能把海外项目做好；每个国家的项目，必须由扎根在各自国别的公司去做出决策。
    “法国、日本、韩国等国家的大型施工企业，业务量80%至90%的业务工程量都在国外。所以说，扎根海外是国际化的必由之路。”海外事业部党委书记唐德贤讲道。
    根据这个思路，中铁一局开始在相关国家设立办事处，注册公司，充实壮大海外经营人员。
    虽然在海外交了一些“学费”后，找到了“漂洋过海”的路径，然而，合抱之木，始于毫末；九层之台，起于累土。要培养一个合格的海外人才、培育一个成熟的国别市场、推动一个大型国际项目，都至少需要10年时间深入耕耘，可谓“十年磨一剑。”
    中铁一局马来西亚公司之所以目前在海外事业部各区域市场份额最大，最早可以追溯到2001年，也就是16年前，中铁一局在马来西亚南部铁路项目启动时，便初步进入该市场，但真正“摘到果子”却是在2015年。
    那么，如何才能扎根海外？中铁一局海外人的实践真知是：加强境外公司的实体化建设，以真正的实体公司作为发展海外的桥头堡和前沿阵地。因为只有境外公司才能掌握第一手的项目信息，对境外项目进行有效的追踪；只有境外公司才能够立足当地资源，组织项目实施，并对项目产生的资源进行持续的经营；只有境外公司才能培养出合格的海外人才，成为项目管理的后台。中铁一局斐济、香港、马来西亚、巴基斯坦、新加坡等境外公司能实现滚动化发展，充分说明了境外公司实体化建设的必要性和重要性。
    为了确保海外职工能扎根海外，中铁一局海外事业部近年来积极开展驻外职工“亲情慰问”活动，并相继出台了《中铁一局驻外员工休假管理办法》、《“海外幸福家园”创建工作实施方案》、《驻外工作人员“境外安家工程”管理办法》等管理制度。这些制度的出台，一定程度上稳定了海外员工队伍，为推动海外事业持续发展奠定了坚实的群众基础。目前，在香港、马来西亚、新加坡、巴基斯坦等国家，一部分中铁一局海外员工已经实现安家团圆。管理模式探索调动各方参与海外的积极性
    通过什么样的合作模式，才能理顺内部关系，调动集团内各子分公司参与海外的积极性呢？中铁一局海外事业部先后尝试了4种管理模式：人力资源共享模式（内部劳务输出）、委托管理、联营合作，以及境外公司独立经营等。这些在实践中探索出来的管理模式，适应于各子分公司海外业务能力发展的不同阶段。一刀切采取这种或那种模式都会出现问题。
    海外事业部的优势在于外经商务，各专业公司的优势在于专业技术。显然，找到两者之间利益的结合与平衡点是关键。这便是海外事业部经过摸索实践，并在当前阶段推行的一种主流的管理模式———“联合经营”。
    在这种模式下，境外公司和参与经营的集团公司内有关子分公司共同对项目进行测算，和项目签订定包利润，约定利润分成的比例。     双方联合组建项目部，发挥各自长处：参建的专业公司侧重施工组织实施、安全质量、成本控制等，境外公司侧重商务环境，包括财务、税务、法律、对外沟通、二次经营等。
    “联合经营”过程中，项目成本须共同确认，重大决策，须共同商定。如果前方意见不统一，提交后方联合管理小组进行讨论。项目完成后，双方联合审计，最后以审计结果，进行利润的分配。这种模式在香港830高铁项目，斐济拉布瓦鲁项目得到成功实践。
    联合经营的核心在于管理过程中双方做到真正的透明。
    联合经营只是目前海外事业部与外部合作伙伴和内部子分公司合作的一个主要模式。除了该模式，海外项目的合作模式不一而足。比如在马来西亚的雅逸轩房建项目，中铁东方集团与中铁一局合作模式就有两种：土建部分采取成本+加酬金的模式，机电项目采取的又是分包模式。在新加坡地铁两个地铁项目中，一个采取委托管理，一个又是联合经营。而在东帝汶苏艾高速公路项目，又采取的是联营体模式。
    唐德贤表示，海外事业部针对内部各子分公司参与海外项目的不同情况，采取劳务输出、紧密联合、委托管理等方式。
    水无常形，兵无常势。通过调研采访，记者认为，不管是哪一种合作管理模式，只要符合所在国和项目运作实际，能做到因地制宜，并能实现合作方双赢甚或多赢的结果，就是好的合作管理模式。搭建大平台引领海外大发展
    随着中铁一局海外整体经营水平的提升，发挥“大平台”作用，引领和带动各子分公司走出去，是海外发展的一个大方向。
    乔勇认为，“四个上水平”是“四个转变”的管理延伸，是对海外发展一个更高的要求，海外事业部正在积极践行这一管理要求。“最核心的转变在于平台的转变和系统联控的转变。”他说。
    目前，这样的发展瓶颈在于资源短缺。
    海外经营管理经验缺乏、对文化理念冲突、法律法规差异理解不足，是中铁一局各子分公司参与海外经营的重大障碍。在委内瑞拉，中铁一局最初雇佣当地员工时，对当地国劳工法了解不足，给后续人员的解雇带来了极大的困扰，企业为此付出了重大的经济代价。部分海外经营经验不足的公司，在一开始就想独立自主管理项目，这种“初生牛犊不怕虎”的精神难能可贵，但对国际项目管理的难度和问题预见不足，贸然尝试必然会“交学费”的。
    怎么才能发挥大平台的作用？前提是事业部和集团公司的系统联动能力足够强；境外公司对项目的把控能力足够强；子分公司的海外能力也足够强。经过这个螺旋上升的过程后，才能将境外项目交给子分公司单独管理。
    为了加强系统联控能力水平的提升，海外事业部和集团公司相关部门对现场做了调研，联合出台了《中铁一局境外委托管理手册》。核心在于管住主项，避免与海外工程管理工作重复，减少工作量。
    只有系统内各个环节的能力、体系、制度等所有的管理资源都升级了之后，才会有“升级版的委托管理”。
    据了解，城轨公司参与的新加坡地铁T302项目，初步具备了这种“升级版委托管理”的一个雏形。
    委托是有“框框”的委托，不是“裸奔”的委托，乔勇表示。
    之所以在新加坡市场试点委托管理模式，是由新加坡市场的特点所决定的。新加坡市场一个典型特点是大业主，小咨询；此外，新加坡市场发育程度高，人员用工职业化明显，分包市场专业化程度高。业主的项目管理团队由专业人员组成，对承包商的施工组织方案、分包队伍选择、重要项目管理人员的聘用等都实行严格的审批制，可以弥补企业初来乍到的市场经验、法律法规知之甚少等方面的不足。
    作为第一个“敢于吃螃蟹”的公司，城轨公司虽然没有独立运营过境外项目，但是该公司对马来西亚、新加坡市场的研究从2010年起已经七八年了；另外，为了进军海外市场，城轨公司委派了一批优秀员工在马来西亚MRT项目，为中铁东方公司无偿服务，参与项目管理。深入参与项目管理，带来了国家项目管理经验的“深度学习”；这一批人对国际高端市场的项目管理有着深刻的理解。
    据了解，海外事业部的“终极目标”是：建立九大战略区域市场，培育20-25家成熟的境外公司。即，每个境外公司具备同时管理两个以上项目的能力，并且每年能够实现2亿美元新签合同额，完成营业产值1亿美元以上，实现持续滚动发展。
    “这时，境外公司的独立经营能力已经具备，海外事业部的系统管控职能就会逐步弱化，甚至可以将其职能回归集团公司机关各部门。”乔勇道。
    （本报记者 史飞龙 特约通讯员 赵海）