自“十一五”以来，中铁一局牢牢把握地铁建设发展机遇期，从盾构专业起步，实现了地铁领域全专业发展。当前，地铁板块已跃居成为全公司第一大业务板块。盾构专业在地铁建设最大的土建领域居于核心地位，而目前企业盾构施工能力远不能满足业务发展和在手任务量。
    如何持续做强做优盾构专业品牌，帮助城轨公司解决改革发展中存在的问题，10月15日至16日中铁一局党委书记、董事长张为和率领5位局领导，以及19位相关部门负责人来到城轨公司机关总部开展调研、进行帮扶指导。

“精准服务”：180分钟，语重心长

    “此次调研，主要是了解城轨公司目前存在的不足，今后努力的方向，需要重点在哪些方面抓好工作，核心目的就是要保持城轨公司的持续稳定发展；保住城轨公司在全国盾构施工领域的领军企业位置，    保持城轨公司在中国中铁三级施工企业20强的地位。”15日上午调研会上，张为和开宗明义。
    近年来，城轨公司总体发展利好、增长加速，其中营销额从2011年到2016年增长了120%，主营业务收入增长了180%，归母净利润增长了476%，为企业地铁板块发展做出了突出贡献。2016年，城轨公司参建的无锡地铁获“国家优质工程金奖”，大数据平台获国家专项资金支持，连续荣获中铁一局“优秀企业”“四好班子”称号，进入中国中铁三级施工企业20强第11位。
    然而，在发展质量方面，城轨公司出现了盾构掘进效率降低、单台设备对收入贡献率下降、资产质量不佳、资金紧张、安全质量和进度管理形势严峻等不利情况。
    会上，张为和深入分析了积极稳妥推进中铁一局盾构专业发展的必要性和重要性，在充分肯定城轨公司取得成绩的同时，语重心长地指出公司企业管理等七个方面存在的较为突出的问题。
    针对城轨公司今后一段时期主要重点工作，张为和从提高思想认识、加强领导班子建设、完善体制机制、加强人才引进吸收培养激励、加强生产经营管理、提高生产效率、提升财务管理水平及资产质量、加强对盾构机的管理、运用和维保工作、认真做好安全质量管理、加强党建思想政治工作等10个方面，提出了明确要求。并就城轨公司急需改进完善的具体问题，指定中铁一局有关职能部门督促落实。
    会上，张为和现场讲话历时达3个小时！“城轨公司是中铁一局的优秀企业，我们对你们充满了期待。只要城轨公司发展更好了，我甘愿当你们的‘服务员’。”张为和深情地说。 
   

“群诊大夫”：开出47条“优化配方”

    “城轨自主营销务必高度重视，要做好项目策划工作，特别是盾构机资源的调配，这是最大的策划。”
    “班子分工建议再完善一下，让有能力有水平的副职，从具体琐碎的事务中解放出来，集中精力参与公司经营管理决策。”
    “项目技术管理工作，希望公司层面加强检查监督，并以检代培，为一线人‘充电’。”“大数据中心应服务全局、尽快推广应用，切实发挥现场指导和预警作用。要努力提高盾构设备的利用率。”
    “建议劳动生产率指标要纳入项目考核中，积极挖潜增效，提高项目盈利水平。”
    “积极开展全员大培训系统工程，切实解决人才流失问题，积极做好人才引进、培养和激励工作，切实做到待遇留人、事业留人、感情留人。”
    “进一步完善内部‘议事规则’，重视舆论危机应对，加强突发事件应急响应培训，加大城轨宣传力度，切实打响一局盾构品牌。”
    ……
    10月15日下午，中铁一局领导党继勇、李晓峰、安国勇、王新年、鲁和友和其他调研组成员，分成4个小组，与城轨公司人员齐聚一堂，开展了业务对口帮扶。
    对接内容既全面，又重点突出，主要涉及企业发展战略及经营开发，施工生产、技术和科研、设备、成本管理，财经、投融资及合规管理，领导班子建设、人力资源管理、项目经理培养、薪酬激励制度、教育培训、舆论危机应对及党建工作等内容。
    业务对接交流时，调研组成员坚持耐心引导、“结对子”服务，按照“带着问题去，带着方案去”的要求，就如何对城轨公司帮助指导进行认真思考、做好帮助准备，并共同制定进一步加强管理的制度和办法。
    经过两天的业务对接和交流探讨，中铁一局调研组成员精心梳理“群诊”“把脉”，为城轨公司改革发展开出了47条“优化配方”。
    此外，10月16日上午，中铁一局副总经理鲁和友带领调研组有关成员，还来到城轨公司掘进设备技术中心调研指导，实地查看了厂区车间，听取了关于盾构维修和再制造推进相关情况的汇报，现场帮助协调解决难题。 
    

“自强者”：全面动员+“八大新招”

   自省者自强，自励者自愈。
    如何进一步落实中铁一局调研活动精神，城轨公司坚持问题导向，立行立改，快速响应。
    首先是全面动员，即思想大解放。
    10月17日，城轨公司召开党委中心组（扩大）学习会，城轨公司党委书记、执行董事林建平，总经理王江卡，常务副总经理邹宗统，召集领导班子和机关部门负责人开会，专题学习讨论张为和在城轨公司调研会上的讲话精神，进一步统一思想、认清形势，明确下一步工作具体思路。
    “分析当前我们面临的处境，可用‘小马拉大车’来形容。近年来发展规模不断扩张，技术难点突然加码，盾构设备出现老化，‘大投资’带来短期阻力……而自身能力和配套资源没有及时跟上。”林建平反思。
    “我们要切实增强责任感、紧迫感和危机感，将各项工作部署严格落实到行动上，加强企业管理，干好在建工程，提升企业信誉，真正将‘一局盾构品牌’发扬光大。”王江卡说。
    会上，与会人员围绕贯彻落实中铁一局调研组相关工作要求，逐条逐项梳理“任务清单”，制定了整改措施，明确了对整改落实的组织领导和各项工作分管领导、相关部门以及完成时间节点。
    与此同时，城轨公司党委还集思广益，随机抽取“邀请”10名公司部门负责人上台，现场作答如何加强盾构分公司管理与考核、公司培训、领导班子KPI考核怎样更有效、如何解决企业现金流紧张问题等“十问”，以一种别出心裁的方式，征集发展建议。
    根据安排，城轨公司已于11月初召开党委会、总经理办公会，以议题的形式，及时有序部署解决相关重难点工作。
    下一步，城轨公司将会有哪些新动作？林建平、王江卡表示：
    一是项目管理片区刚性化，加强市场营销工作，做好片区区域划分，坚持片区领导、项目经理固定化，考核办法刚性化。
    二是盾构施工管理专业化，小规模试点建立盾构分公司，“专业队伍做专业的事”。
    三是设备管理集约化，大集约是盾构维修中心，小集约是盾构分公司。
    四是绩效考核科学化，按照“定员从紧，缺员配置，费用不变”的思想，设置项目组织机构，同时将人均产值纳入项目考核的主要指标；并建立项目与公司同频共振的绩效考核联动机制。
    五是特种作业队伍实体化，比如洞门注浆实体组，联络通道施工，应急救援队等，成立专业班组进行施工。
    六项目经理职业化，探索项目职业经理人的培养、使用机制，“专人管项目”。
    七是科研项目化。科技研发不搞“大锅饭”，从立项、定员、费用，开工、节点工期，坚持全过程管理。
    八是实施全员大培训系统工程，重视对培训考核结果的应用，“成绩好的人提拔重用，差的转岗淘汰”。
    雄关迈步从头越。
    站在新的历史起点上，城轨公司再一次吹响了改革与发展的新号角，开启了新征程，迈向了新未来！
    一切，让人憧憬、令人期待！（本报记者 薛亮 通讯员 汤登喜 彭剑虹 汤佳佳）