11月30日凌晨，中铁一局员工们在黔江站施工便线天窗点内，进行线路拨接施工。    牛荣健摄
    阳安二线勉县汉江特大桥。
    宝鸡市蟠龙大道工程。
    重庆东环线项目部试验室远景。
    银西铁路漠谷河1号特大桥。
    西成铁路客运专线工程。
    奋勇争先【中铁一局全力抢通渝怀铁路，经过四天三夜的抢险救援，清理塌方泥土4万立方米】。    乔磊摄
    这是一家有着40多年发展历史的施工企业，曾创造过不少辉煌业绩，期间，公司几经更迭：从原西安铁路局被移交到中铁电气化局，由于管理不善深陷“亏损泥潭”不能自拔；四年前，再度被移交到中铁一局，公司定位为回归到了土建施工专业王牌军。
    在这个繁花正茂的三月，经历了十余年的发展低谷，经过三年攻坚，从咸阳传来春天的喜讯：中铁一局铁路建设有限公司（以下简称“铁建公司”）累计全面消减风险资产7.71亿元的任务目标，扭亏解困工作比计划时间提前两年完成。
    “现在我们可以自豪地说，亏损项目已经被消灭。”铁建公司总经理雷威对记者讲道。
    伴随着压在头上的“困难企业”帽子的摘除，从上到下，一种正向发展的“正能量”开始充盈于铁建公司原来病态虚弱的肌体。从机关到项目，员工欣喜地表示：现在我们的精神头儿又回来了，大家的干劲倍增。
    一个重回正轨，迈向新征程，散发着勃勃生机的铁建公司正向我们走来！
    号角声中启新航
    成立于1972年的铁建公司，前身分别为西安铁路工程处第四工程段、西铁工程集团第四有限公司、中铁电气化局西安铁路建设有限公司,2014年8月整体并入中铁一局。这个具有四十多年光荣历史和辉煌业绩的优秀施工企业，参与了国家多项重点建设项目，为地方的经济建设发展做出了贡献。
    2002年“6.9”陇海大动脉灞桥抢险抢建中，铁建公司仅用58天修建了一座能抵御百年一遇洪水的灞河铁路双线新桥，创造了中国铁路史上前所未有的“灞桥速度”；2006年，为了保障青藏铁路顺利通车，公司仅用46天时间在陇海线宝天段牛头河大桥原址上，创造了在拆除旧桥的同时，新建一座245米长铁路大桥的“牛头河速度”，再次刷新了中国铁路桥梁建设史上的纪录……
    就是这么一家创造了系列光辉业绩的企业，在2014年8月份整体移交到中铁一局时，却是亏损额度达到8.9亿元（通过风险项目移交，最终认定为7.71亿元），濒临消亡的“僵尸企业”
    ——全公司12个项目，仅有3个项目盈利；全年中标3项，总共14.2亿元；铁路项目安全事故频发。
    ——干部队伍老化，900多名职工，平均年龄40岁往上，公司和各个项目的管理团队人员年龄普遍比较大，文化层次低。
    ——机关部门与现场管理脱节现象严重，存在项目部和机关部门间互相推诿，相互指责，互相埋怨的现象。
    ——等靠要思想严重，市场开拓意识长期缺失。
    ……
    企业频繁更迭带来的不踏实感，亏损巨大带来的灰心失望，奖惩不明滋生的干好干坏一个样的消极思想，使得公司上下暮气沉沉。
    改变肇始于2015年7月，其时，铁建公司从中铁电气化局重组到中铁一局将近一年，实现了顺利过渡。就在这个月的13日，在中铁一局发展时空中注定要留下重要坐标点的重要会议——全局扭亏解困座谈会在西安召开。中铁一局党委书记、董事长张为和指出：困难企业扭亏解困事关企业改革发展成败，事关企业核心专业质量提升，事关企业和谐稳定发展，困难企业问题不解决，中铁一局在其他方面所付出的努力都要付诸东流。要用3-5年的时间，使得中铁一局内5家困难三级企业全部扭亏解困。会上，还明确了扭亏解困八项举措。
    随后，在铁建公司2015年下半年工作会上，大会号召全体员工：从思想上警醒起来、精神上紧张起来、管理上严格起来、执行上坚决起来，拿出更加坚韧不拔的毅力，发扬锲而不舍的“钉钉子”精神，以时不我待、只争朝夕的紧迫感，坚决打好扭亏解困的攻坚战。
    消除风险资产、提升项目管理质量、扭亏解困的号角自此在铁建公司上下吹响。
    改革路上树新风
    铁建公司既有线施工项目多，安全质量管理风险大。要稳住摇摇欲坠的企业，首要之急是把控住接二连三发生的安全事故。
    “大家认为干活哪有不出事？！”铁建公司员工对安全质量管理的态度，让赴任之初的雷威倒吸一口凉气。“出了事故不可怕，可怕的是大家对事故无所谓的冷漠态度。”
    为此，在雷威的亲自主导与参与下，对公司的安全质量管理制度进行了重新梳理和完善，成立公司安委会，每季度召开安全质量管理视频会。与此同时，祭出惩戒的大棒。当年，阳安线在施工中因挖断电缆，被定性为D类事故。项目负责人年底绩效考核时绩效仅兑现50%，扣除7万元。与此同时，按照安全管理处罚办法进行责任追究，给予警告处分。
    为了让全体员工提升安全意识，铁建公司对安全事故的处理更是会“株连九族”，也就是说，项目出了安全事故，每名员工都要处罚；如果不出事故，每名员工就会得到按季度进行考核的“安全奖”。仅2017年，安全奖励99.1万元，安全罚款21.8万元，责任追究16人。
    铁路信用评价事关中铁一局铁路经营揽活。在一手抓安全质量管理的同时，铁建公司还狠抓铁路信用评价工作。三年来，公司积极参与项目范围内的铁路抢险，为中铁一局信用评价加分5.1分。2017年，在中铁一局信用评价中贡献度排名第二。
    安全质量管理撕开了铁建公司体制机制改革的一道口子。随后，一系列改革思路和方案相继出台，一股激浊扬清的清新之风以摧枯拉朽之势迎面扑来：
    ——铁建公司领导班子先后在延安和汉中开过两次务虚会，统一公司领导班子改革思想，消除面对矛盾相互指责和埋怨的杂音。
    ——对公司层面制度进行全面梳理。由核心部门通过视频会宣贯重要的文件，包括考核兑现的文件，尤其是项目管理的5个核心文件：工资管理办法、绩效管理办法、超额利润管理办，两个责任追究办法。让全体员工清晰，自己干到什么程度能得到多少奖金。
    ——机关全员下岗，重新返聘，所有部长竞聘上岗，考试、考评、测定，重新定编上岗，成立专业化公司，精简公司机构。从2016开始，进行全员KPI考核。年底机关部长和班子述职，很好地解决了机关拖沓漂浮的作风问题以及机关干部老化的问题。
    ——通过项目部、公司成本部以及中铁一局对中标项目进行测算，确保项目责任成本测算的科学性与准确性，达成项目管理考核依据的共识。
    ——提升项目精细化管理，加强后台管理作用。按照中铁一局招标要求，严一格，紧一扣。比如，中国中铁和中铁一局要求大于等于200万元物资采购和劳务就要招标，铁建公司要求100万元必须由公司在后方招标，机关成本部、评标委员会负责统一招标。通过加强后台管理，解决了劳务队伍的引入和管理不规范、物资采购的不透明、资金难以集中等等问题。
    ——营造尊重技术，尊重知识，尊重人才，以人为本的良好氛围。每半年对技术人员进行一次考试，成绩与工资挂钩，前20名涨一档工资，劳务派遣制优秀人员进行转录，对后10名人员将解除合同。对于具有“一级建造师”等执业资格证书的体制外特殊人员，可通过绿色通道进入公司。
    ……
    这些改革举措，一石激起千层浪。铁建公司成本管理中心主任李晶告诉记者：“大家普遍反映，有紧迫感和危机感，更加珍惜岗位。”
    铁建公司成本管理中心是由分包方管理部和成本管理部整合而成，两个部门由10人压缩到8人。按照部门整合后的职责定义，成本管理中心对业务重新进行划分，除了主抓二次经营、责任成本测算等核心工作外，三位部门负责人每个人还分管包保4-5个项目，他们要从项目的前期策划着手，对劳务招标、合同签订、二次经营、责任成本分析、收尾管理等工作都要亲自参与。其他部门也是如此。一方面激活了一潭死水的机关作风，提升了员工的工作积极性，另一方面明确了责任人，有效提升了项目管理质量。
    体制机制的改革举措汹涌而来，刚性的约束则要凭借严肃的奖惩来建立。铁建公司在打造执行力方面，以问题为导向，奖惩杠杆作用发挥明显。
    从2015年开始，铁建公司实行超额利润兑现。现在这一环节成为该公司每年职代会暨工作会的一个重要环节。其中，最高的个人奖励拿到了70多万元。2017年，公司通过绩效考核、超额利润预兑现和全员KPI考核，共发放绩效奖金1376.32万元。有奖也有罚，对于衡茶吉、天津集装箱项目因管理不善，亏损严重，公司对项目负责人和书记进行了问责，降职、罚款多重处罚。
    在雷威看来，考核是最好的管理，管理体制机制一旦颁布，就要立木为信。同时，奖惩一定要让员工心服口服，否则，就会出现新的矛盾。
    通过流程再造和严明奖惩，铁建公司内部树立起了正确的用人干事导向。与此同时，公司效益回流明显。公司总会计师苏世方讲道：以前资金集中管理都是公司追着各个项目要，现在各项目都是主动要把多余的款项放到公司进行统一管理。2015年末公司货币资金存量仅有8000万元，到2018年2月为止，货币资金存量达到4亿多元。今年过年公司门口没有堵门的了！
    做好“加减”开新路
    在清新之风浸润铁建公司内部的同时，如何在三到五年的时间内完成扭亏解困任务，公司领导班子着重在“一减一加”上下功夫，使得铁建公司迅速爬出“泥坑”。
    在降低风险和激发活力方面做“减法”，达到“止血”效果。一是通过机关“瘦身”，激发管理活力。公司机关部门从17个精简到15个，机关人员从110降低到96。机关机构的精简，使得部门设置更趋于科学合理，整顿了机关人员慵懒拖沓的工作作风，工作效率更为高效。二是通过稳健的方式，对一些亏损较大项目采取退出机制，剜除部分“病灶”。在中铁一局的帮助下，将成兰铁路项目移交四公司；主动向中国中铁申诉，与中铁电气化局谈判，将石太客专等项目移交回中铁电气化局。三是通过对项目责任成本重新进行科学合理的认定，降低一些项目的利润上交率，调动员工生产管理积极性。比如既有线黄韩侯铁路项目亏损严重，按照之前的认定却要求上交6.3%的利润，显然不可能完成，重新签订了项目管理目标责任书。目前，黄韩侯铁路项目原来亏损额度大幅降低。又如，阳安二线铁路项目长达90公里的标段，却有85公里临近既有线，最初的目标利润要求上交6%，一度事故频发，经过再次认定后，将目标利润下调到1.0%,项目员工精神面貌焕然一新，施工管理积极性大为提升。在2017年的两次信用评价都是第一名，被评为西安铁路局的四个先进单位之一。
    在挖潜增效和扩大市场方面做“加法”，起到“造血”功能。一是中铁一局帮扶，增加注册资本金，进行“输血”。将铁建公司原来7000万元的注册资本金，增加到1.2亿元。二是高度重视二次经营工作，将“蛋糕做大”，取得显著成效。在西成客专施工中，公司通过与设计院、业主等相关方面积极沟通，成功将项目施工范围内的垃圾消纳场清理变更成功，并且争取到全额变更资金，为项目此后取得良好的效益奠定了重要基础。在渝涪铁路项目当时亏损严重的情况下，经过多方努力，清概1亿元，极大地降低了经营风险。据了解，2017年，铁建公司二次经营完成4.38亿元，是中铁一局下达年度计划2.09亿元两倍还多。近三年，铁建公司通过二次经营减亏风险资产50%以上。三是购置大型工程施工设备，成立机械化分公司，提高项目管理抗风险能力。之前，铁建公司的大型施工设备几乎都是外包，给工程项目管控带来很大的风险，近年来，公司累计投入4000多万元采购了施工所需的搅拌站、天泵等大型设备，进一步巩固了企业施工实力。四是进一步扩大经营区域和领域，多元化产品逐步形成。经营区域从过去的陕西、青海，扩大到江苏、上海和重庆，这些区域均处于发达和发展较快的地区，政府投资较为迅速，尤其是市政和公路项目投资较多，为产品多元经营创造了条件。在此基础上，坚持以铁路建设为基础，有效控制铁路既有线项目的经营比例，突出市政、公路、城轨、投资（PPP）、海外五大领域，依托中铁一局，独立自主，逐步形成经营自如、产品多元、专业突出的营销格局。
    “回顾三年来，与电化局的交涉、与业主（铁路局）的沟通、与股份公司的协调、与集团公司的帮扶，无不知成功消减的背后体现出我们多少的付出和艰辛的努力，谁能知解其中的苦与乐？”今年的铁建公司职代会暨工作会上，雷威感慨地讲道。
    数字或许是冰冷的，但是数字背后却显现着努力与汗水，也最能直观呈现铁建公司这三年所发生的的变化：2014年全年完成新签合同额14.12亿元，企业营业额16亿元，净利润0.7万元，全员人均收入6.1万元，在岗人均收入7.6万元。而到了2017年，公司全年完成新签合同额23.95亿元，完成营业额20.07亿元，实现净利润1006万元。在岗人均收入10.07万元。
    一个浴火重生的铁建公司带来更多的惊喜，2017年，各项目创效创誉并进，各条战线捷报频传：公司荣获黔江区“安全生产先进企业”表彰、涪秀项目部荣获“中华全国铁路总工会火车头奖杯”、平齐项目部彭昭华荣获火车头奖章，阳安、合安、银西、平齐、涪秀、黔张常、榆林下穿等项目均受到业主表彰……
    “我们目前存在着公司体量小，产值少，核心专业不突出的问题。今后三年，我们会通过强基固本、转型升级，奋起直追。”雷威讲道。
    在这个东风夜放花千树的春天，走出低谷和迷惘的铁建人，站在新的起跑线上，满怀希望奔向新征程。
    （本报记者 史飞龙 特约通讯员 乔磊 李恒 李彤）