项目管理实验室活动开展以来，城轨公司对管理制度和机制全方位梳理，查找不足，解决问题，进一步完善管理制度和机制，使管理制度更加有效、合理，打牢制度管理基础；坚持以问题为导向，查找管理工作中存在的问题，不盲动不盲从，对症开方，不搞一刀切，力求取得实效；动员全员积极参与管理创新，以管理创新为驱动，转变管理理念，拓宽管理思路，探索新的管理方法，创新管理模式，推动项目管理实验室活动向纵深发展。
    量体裁衣梳理制度打牢管理基础
    项目管理实验室活动是一场对企业管理强化、优化的行动，这项活动推开后，城轨公司根据中国中铁及中铁一局关于活动的安排，对活动相关文件进行了深入的学习和宣贯，并且认真组织策划，制定了详细的活动计划。
    制度是企业管理的根本，如果制度缺乏操作性、适用性，就很难取得好的管理效果。城轨公司组成课题研究小组，深入项目进行调研，全面了解、分析制度办法在执行过程中出现的问题，坚持以问题为导向的原则，对制度进行了修订和增补。公司各项目部对现有制度进行分类梳理，对制度的有效性、合理性进行反复论证，项目部层面修订、编制各类管理制度139个，制度内容涉及到项目管理的方方面面。同时公司也着手对公司层面的制度进行梳理，修订、整合压减，将原来的217项制度整合压减至134个。今年5月完成了公司第二版管理制度及内控流程的修订。
    公司制度体系大幅瘦身后，简化了管理流程，使文件制度更加具有操作性，提高了制度执行的效果和效率。
    2018年是全面推进项目管理实验室活动的决战之年，公司发布了《中铁一局城轨公司2018年度管理实验室活动计划》，设立课题30个，各课题组由分管领导牵头，各部门负责具体实施。通过开展管理实验室活动，提高了各部门对于管理制度执行情况的关注度和响应速度，有效地提升了管理水平。
    创新思路探索项目集群管理模式
    在打牢制度管理基础的同时，城轨公司解放思想，创新管理思路和理念。针对城轨公司项目具体情况，在宁波4001标项目和4005标项目实行集群化管理，力图建立新的管理模式。
    城轨公司目前在建项目五十余个，分布在二十几个城市，有的相距较远，有的则相距较近。公司经过调查分析，认为宁波地区4001标项目和4005标项目同在地铁4号线，相距不远，比较适合集群化管理。公司成立了宁波4001标、4005标联合项目部，作为实行集群管理的试点。联合项目部运行至今，项目管理状态平稳，效果良好。
    项目集群管理主要体现了三个方面的优势：
    一是实现了对管理资源的合理整合，放大管理人员的效率和作用，做到效率最大化。在过去单一项目管理模式下，不论项目大小，为实现项目管理目标，都需配置完备的项目管理人员，客观上造成了公司管理资源的浪费。如过去项目的“五部一室”中的工经部、物机部、财务部、办公室一般要配备两人以上，实行项目集群管理后，考虑到这两个项目不是同时开工，施工高峰期不同步，以及四个部室的工作性质，联合项目部将这两个项目的四个部室合而为一，一个部只设了两个人，使两个项目部的管理资源能够共享，减少了管理人员配置。同时，根据两个项目生产经营情况不同时期，可以相互调配人员，其渠道畅通、便利。今年10月公司又新中标宁波市轨道交通4号线翠大工程，依托联合项目部，只在新中标项目增设几名现场管理人员，就可覆盖该项目的管理工作。4001标、4005标和翠大附属项目这三个项目工程价合计六个亿，管理人员共30余人，充分显示了项目集群管理的优势。
    二是物资设备资源整合充分，发挥更大作用。过去项目中的一些活如临建、钢支撑加工、机加工等，因总量不大，算是“边角料”，一般都是外包。实行项目集群管理后，这些“边角料”归集在一起就不小了。联合项目部成立了钢支撑加工班自己干，降低了成本增加了收入。过去项目间调拨工地用料一般是大一点的值得调拨的，小的料用后就当废品处理了。实行项目集群管理后，工地上的一些材料都可以直接相互倒用，增加了材料的使用率。此外，项目的大门、围挡等各类物资设备，包括一些办公用品也可以共享，最大化降低了成本，这些看似不起眼的“零碎”，积少成多，也是一笔不小的费用。
    三是给人才成长提供有利平台，加快人才培养。实行项目集群管理前，单一项目是相对封闭的个体，管理组织模式相对简单，技术人员实践的范围有限，管理人员视野和思路被限定在封闭的有限空间，对他们的成长不利。实行项目集群管理后，联合项目部结合城轨公司的员工职业生涯规划和相关管理办法等，加强对项目管理人员自身能力的培养，针对新入职员工、新调入项目员工和转岗员工，落实“一岗一导师”，做好“传、帮、带”，有计划、有任务、有考核、有方向，定期限、定标准，确保培养年轻人出实效，使年轻技术管理人员得以迅速成长。
    同时，联合项目部加大了技术和管理岗位横向交流频率，技术人员不再受条块限制，可以多方面接触技术工作，全面发展；管理人员的分工更加动态和灵活，岗位之间可以交叉调整，突破本岗位限制，让每个人都加深对其他岗位的理解，提升了项目协同工作能力。
    不仅如此，项目间方便加强交流，增强了项目纠错能力。在单一项目管理中，项目间就遇到的问题、经验交流较少，各自为战。在项目集群管理模式中，由于管理组织的整体性，联合项目部的管理人员可以随时进行交流沟通，开拓了视野，提升了管理人员把控能力，有效减少了管理风险。
    此外，宁波地铁四号线实行项目集群管理以来，人才培养成果显著，降低了项目对公司人力资源的严重依赖，依托先开项目给后续项目培养人才，基本实现了后成立项目人员基本都是由先成立项目培养输送，满足了两个标段的管理需求。目前宁波4001、4005联合项目部培养新入职人员和新调入人员35名，已向杭州、绍兴等项目输送领导班子成员、部门管理人员等各类人才11人。
    以问题为导向对症开方
    城轨公司在项目管理试验室活动中始终以问题为导向，对症开方，结合实际需要提出新的管理思路、方法。
    城轨公司是重资产企业，盾构是公司的主要“家底”，如何管好用好盾构设备一直是公司管理的重要课题。公司结合管理实验室活动，组织相关部门前往中铁四局盾构分公司进行专题调研，并多次讨论后，确定成立盾构分公司。2017年成立了成都、华东片区两个盾构分公司，经过半年的运行磨合，于2018年又成立了武汉、江苏片区盾构分公司。根据运行情况发布了《中铁一局城轨公司盾构分公司生产经营管理办法》。目前该办法正在实践验证，后续将根据实际应用过程中的问题，进行针对性的修订再验证。
    目前，城轨公司收尾项目较多，部分收尾项目延续时间长，有的余款回收缓慢，有的部分变更或调价索赔不能得到及时确认，使已完工未计价数一直居高不下，其潜在的风险对公司的经营发展带来不小的影响。针对这些问题，公司组成课题小组，深入调研分析发现，主要问题在于收尾项目管理办法有工作内容、职责，没有明确的考核时间节点及奖惩内容。鉴于此，公司于2018年7月发布了修订的《中铁一局集团城轨公司收尾项目管理实施细则》，对收尾项目按照完工程度分为五类，对所有收尾项目按照进展情况进行分类管理，明确每一类的主责部门，对收尾项目实行片区和公司两级管理，明确具体指标，形成考核机制，与片区领导绩效挂钩，有力推进了收尾项目的收尾速度。近三个月，收尾项目进展有了明显改变，更好的推动了收尾项目快速收口、快速回款。
    2018年中铁一局全面推广安全质量隐患排查治理系统，为了更好的规范运用系统排查治理系统，城轨公司安质部结合项目管理实验室活动，将安全质量隐患排查治理系统的规范化应用做为课题进行研究，促进项目安全质量工作水平提高。
    公司安质部门建立专项工作QQ群，及时和各项目沟通，收集问题进行分类分析，对于因系统缺陷和技术保证不到位发生的问题，及时和集团公司进行联系，对系统进行修正，协助项目解决问题；对于因日常管理引起的，认真进行原因分析，指导项目进行改正和措施固化；定期对各项目运行情况按照得分进行打分排名，及时进行书面通报和考核，并对各项目系统运行效果和考核情况在生产会上进行全公司通报，形成责任落实机制。
    通过各项措施的实施，项目基本对隐患排查治理系统的应用有所掌握，现场隐患排查工作水平有所提高，公司西安、苏州等地区项目在中铁一局500余个项目中排名进入前十名。
    城轨公司不断推进项目管理实验室活动发展，取得了一些经验和成果。2017年度形成的6项管理创新成果中，三项管理创新成果在中建协评比中获奖，其中，《盾构集群远程监控与智能化决策系统管理》获一等奖、《TIQ项目绩效考核法的探索与实践》《劳模创新工作室的探索与实践》获二等奖。公司被中铁一局评为2017年度“优秀管理创新单位”。2018年度已形成的6项管理创新课题有5项成果在中建协评选中获奖。其中《城市地下空间工程大数据平台的商业与服务模式》获一等奖；《基于“互联网+”的状态监测技术在掘进装备健康与维修管理中的应用》《创新项目盾构管理模式》《合理控制库存提高物资周转率》《项目施工管理中“四型”团队的打造》获二等奖。（通讯员 成轩）