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推进项目管理实验室活动 提升企业管理水平
——城轨公司项目管理实验室活动开展纪实
    项目管理实验室活动开展以来,城轨公司对管理制度和机制全方位梳理,查找不足,解决问题,进一步完善管理制度和机制,使管理制度更加有效、合理,打牢制度管理基础;坚持以问题为导向,查找管理工作中存在的问题,不盲动不盲从,对症开方,不搞一刀切,力求取得实效;动员全员积极参与管理创新,以管理创新为驱动,转变管理理念,拓宽管理思路,探索新的管理方法,创新管理模式,推动项目管理实验室活动向纵深发展。
    量体裁衣梳理制度打牢管理基础
    项目管理实验室活动是一场对企业管理强化、优化的行动,这项活动推开后,城轨公司根据中国中铁及中铁一局关于活动的安排,对活动相关文件进行了深入的学习和宣贯,并且认真组织策划,制定了详细的活动计划。
    制度是企业管理的根本,如果制度缺乏操作性、适用性,就很难取得好的管理效果。城轨公司组成课题研究小组,深入项目进行调研,全面了解、分析制度办法在执行过程中出现的问题,坚持以问题为导向的原则,对制度进行了修订和增补。公司各项目部对现有制度进行分类梳理,对制度的有效性、合理性进行反复论证,项目部层面修订、编制各类管理制度139个,制度内容涉及到项目管理的方方面面。同时公司也着手对公司层面的制度进行梳理,修订、整合压减,将原来的217项制度整合压减至134个。今年5月完成了公司第二版管理制度及内控流程的修订。
    公司制度体系大幅瘦身后,简化了管理流程,使文件制度更加具有操作性,提高了制度执行的效果和效率。
    2018年是全面推进项目管理实验室活动的决战之年,公司发布了《中铁一局城轨公司2018年度管理实验室活动计划》,设立课题30个,各课题组由分管领导牵头,各部门负责具体实施。通过开展管理实验室活动,提高了各部门对于管理制度执行情况的关注度和响应速度,有效地提升了管理水平。
    创新思路探索项目集群管理模式
    在打牢制度管理基础的同时,城轨公司解放思想,创新管理思路和理念。针对城轨公司项目具体情况,在宁波4001标项目和4005标项目实行集群化管理,力图建立新的管理模式。
    城轨公司目前在建项目五十余个,分布在二十几个城市,有的相距较远,有的则相距较近。公司经过调查分析,认为宁波地区4001标项目和4005标项目同在地铁4号线,相距不远,比较适合集群化管理。公司成立了宁波4001标、4005标联合项目部,作为实行集群管理的试点。联合项目部运行至今,项目管理状态平稳,效果良好。
    项目集群管理主要体现了三个方面的优势:
    一是实现了对管理资源的合理整合,放大管理人员的效率和作用,做到效率最大化。在过去单一项目管理模式下,不论项目大小,为实现项目管理目标,都需配置完备的项目管理人员,客观上造成了公司管理资源的浪费。如过去项目的“五部一室”中的工经部、物机部、财务部、办公室一般要配备两人以上,实行项目集群管理后,考虑到这两个项目不是同时开工,施工高峰期不同步,以及四个部室的工作性质,联合项目部将这两个项目的四个部室合而为一,一个部只设了两个人,使两个项目部的管理资源能够共享,减少了管理人员配置。同时,根据两个项目生产经营情况不同时期,可以相互调配人员,其渠道畅通、便利。今年10月公司又新中标宁波市轨道交通4号线翠大工程,依托联合项目部,只在新中标项目增设几名现场管理人员,就可覆盖该项目的管理工作。4001标、4005标和翠大附属项目这三个项目工程价合计六个亿,管理人员共30余人,充分显示了项目集群管理的优势。
    二是物资设备资源整合充分,发挥更大作用。过去项目中的一些活如临建、钢支撑加工、机加工等,因总量不大,算是“边角料”,一般都是外包。实行项目集群管理后,这些“边角料”归集在一起就不小了。联合项目部成立了钢支撑加工班自己干,降低了成本增加了收入。过去项目间调拨工地用料一般是大一点的值得调拨的,小的料用后就当废品处理了。实行项目集群管理后,工地上的一些材料都可以直接相互倒用,增加了材料的使用率。此外,项目的大门、围挡等各类物资设备,包括一些办公用品也可以共享,最大化降低了成本,这些看似不起眼的“零碎”,积少成多,也是一笔不小的费用。
    三是给人才成长提供有利平台,加快人才培养。实行项目集群管理前,单一项目是相对封闭的个体,管理组织模式相对简单,技术人员实践的范围有限,管理人员视野和思路被限定在封闭的有限空间,对他们的成长不利。实行项目集群管理后,联合项目部结合城轨公司的员工职业生涯规划和相关管理办法等,加强对项目管理人员自身能力的培养,针对新入职员工、新调入项目员工和转岗员工,落实“一岗一导师”,做好“传、帮、带”,有计划、有任务、有考核、有方向,定期限、定标准,确保培养年轻人出实效,使年轻技术管理人员得以迅速成长。
    同时,联合项目部加大了技术和管理岗位横向交流频率,技术人员不再受条块限制,可以多方面接触技术工作,全面发展;管理人员的分工更加动态和灵活,岗位之间可以交叉调整,突破本岗位限制,让每个人都加深对其他岗位的理解,提升了项目协同工作能力。
    不仅如此,项目间方便加强交流,增强了项目纠错能力。在单一项目管理中,项目间就遇到的问题、经验交流较少,各自为战。在项目集群管理模式中,由于管理组织的整体性,联合项目部的管理人员可以随时进行交流沟通,开拓了视野,提升了管理人员把控能力,有效减少了管理风险。
    此外,宁波地铁四号线实行项目集群管理以来,人才培养成果显著,降低了项目对公司人力资源的严重依赖,依托先开项目给后续项目培养人才,基本实现了后成立项目人员基本都是由先成立项目培养输送,满足了两个标段的管理需求。目前宁波4001、4005联合项目部培养新入职人员和新调入人员35名,已向杭州、绍兴等项目输送领导班子成员、部门管理人员等各类人才11人。
    以问题为导向对症开方
    城轨公司在项目管理试验室活动中始终以问题为导向,对症开方,结合实际需要提出新的管理思路、方法。
    城轨公司是重资产企业,盾构是公司的主要“家底”,如何管好用好盾构设备一直是公司管理的重要课题。公司结合管理实验室活动,组织相关部门前往中铁四局盾构分公司进行专题调研,并多次讨论后,确定成立盾构分公司。2017年成立了成都、华东片区两个盾构分公司,经过半年的运行磨合,于2018年又成立了武汉、江苏片区盾构分公司。根据运行情况发布了《中铁一局城轨公司盾构分公司生产经营管理办法》。目前该办法正在实践验证,后续将根据实际应用过程中的问题,进行针对性的修订再验证。
    目前,城轨公司收尾项目较多,部分收尾项目延续时间长,有的余款回收缓慢,有的部分变更或调价索赔不能得到及时确认,使已完工未计价数一直居高不下,其潜在的风险对公司的经营发展带来不小的影响。针对这些问题,公司组成课题小组,深入调研分析发现,主要问题在于收尾项目管理办法有工作内容、职责,没有明确的考核时间节点及奖惩内容。鉴于此,公司于2018年7月发布了修订的《中铁一局集团城轨公司收尾项目管理实施细则》,对收尾项目按照完工程度分为五类,对所有收尾项目按照进展情况进行分类管理,明确每一类的主责部门,对收尾项目实行片区和公司两级管理,明确具体指标,形成考核机制,与片区领导绩效挂钩,有力推进了收尾项目的收尾速度。近三个月,收尾项目进展有了明显改变,更好的推动了收尾项目快速收口、快速回款。
    2018年中铁一局全面推广安全质量隐患排查治理系统,为了更好的规范运用系统排查治理系统,城轨公司安质部结合项目管理实验室活动,将安全质量隐患排查治理系统的规范化应用做为课题进行研究,促进项目安全质量工作水平提高。
    公司安质部门建立专项工作QQ群,及时和各项目沟通,收集问题进行分类分析,对于因系统缺陷和技术保证不到位发生的问题,及时和集团公司进行联系,对系统进行修正,协助项目解决问题;对于因日常管理引起的,认真进行原因分析,指导项目进行改正和措施固化;定期对各项目运行情况按照得分进行打分排名,及时进行书面通报和考核,并对各项目系统运行效果和考核情况在生产会上进行全公司通报,形成责任落实机制。
    通过各项措施的实施,项目基本对隐患排查治理系统的应用有所掌握,现场隐患排查工作水平有所提高,公司西安、苏州等地区项目在中铁一局500余个项目中排名进入前十名。
    城轨公司不断推进项目管理实验室活动发展,取得了一些经验和成果。2017年度形成的6项管理创新成果中,三项管理创新成果在中建协评比中获奖,其中,《盾构集群远程监控与智能化决策系统管理》获一等奖、《TIQ项目绩效考核法的探索与实践》《劳模创新工作室的探索与实践》获二等奖。公司被中铁一局评为2017年度“优秀管理创新单位”。2018年度已形成的6项管理创新课题有5项成果在中建协评选中获奖。其中《城市地下空间工程大数据平台的商业与服务模式》获一等奖;《基于“互联网+”的状态监测技术在掘进装备健康与维修管理中的应用》《创新项目盾构管理模式》《合理控制库存提高物资周转率》《项目施工管理中“四型”团队的打造》获二等奖。(通讯员 成轩)

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