所谓“精打细算”，“精”是精准，“细”是微小，只有把项目微小的事情精准处理，才能确保项目效益，即“算大账、斩小节”。
项目进场后，把项目成本管理工作当做头等大事来抓，结合项目自身情况和集团公司、公司成本管理要求，先后成立了若民项目二次经营管理领导小组、项目责任成本控制小组、项目分包方管理领导小组等成本管理小组，做到成本管理有条有序。同时加大过磅影像制、材料销号制、机械指挥官等信息化系统应用，将项目成本的宏观和微观相结合，同时每季度项目开展成本分析，做到有的放矢。
大账要算精。项目对工程数量大、总额大的事项每分必争，项目部在地材采购、风积沙填筑、交安材料、重大机械租赁等单价谈判中，可谓是分分计较。项目工期紧、战线长，在选用劳务队伍时，合理划分施工任务，同时留有一定的区段作为奖励激励，在劳动竞赛中，把队伍与队伍之间制定一个节点目标比赛，确保了项目对劳务队伍的管控。根据工地进展情况，适时对队伍进行调整。
小账要算好。由于项目所在地偏远，物资匮乏，零星材料、机械设备维修费价格相对较高，经过领导班子集体决议，对金额小、数量小的事情，分管领导和业务人员自行确定，突出一个快字，遇到此类情况，项目要求由现场技术人员报分管领导说明情况后即可及时维修，事后补充相关手续。
“我们在比较中提质增效，像有的材料费、维修费比平时贵几百一千元，但是节省了时间，多花100元，隐形成本可能少损失1万元，通过适当放权，遇到事情能快速决断，提高工作效率。”党江涛坚定地说。
在项目公司（业主）每次计价上狠下功夫，派专人实时盯控，项目分管领导亲自带班管理，严格把好量与价双管控，做到“1+1=2”的成本精准核算，有效实施清收清欠，从而降低项目资金成本，提高了项目的盈利水平。