广西壮族自治区河池市地处广西北边陲、云贵高原南麓，是大西南通向沿海港的重要通道。近年来，河池市牢固树立“交通先行”理念，全力以赴加快推进交通强市建设，谋划实施了一批重大交通基础设施项目，为全市经济社会发展和脱贫攻坚提供了有力支撑。
中铁一局三公司2020年底中标的河池高铁客运枢纽及金宜一级路改建工程PPP项目（以下简称金宜大道项目），便是河池市打造 “大交通”的重大交通基础设施项目之一。
河池市金宜大道项目总投资43亿元，施工合同额约34亿元，合同建设期3年，主要施工内容为河池市高铁站站前广场、交通枢纽及配套路网工程和67公里的河池市金宜一级路改建工程。
本项目金宜大道是河池市加快实施“一城两区、两区一廊”协同发展的重要举措，建成后将开启河池市金城江区和宜州区同城化、双核驱动的城市发展新格局。
据中铁一局三公司河池市金宜大道项目负责人孙永震介绍：金宜大道项目不仅是目前三公司实施的单体最大的市政项目，也是河池市首个PPP项目。
项目建设意义重大，体量大，施工管段长，加上管理模式新，如何在确保工程质量实现社会效益最大化的同时，还能实现项目“增收创效”？为此，孙永震带领着仅有46名正式职工的项目管理团队，在探索中逐渐形成了“强基增效”的“三公司河池金宜项目方案”，起到了项目安全质量、成本管理可控，增效明显的重要作用。
宏观择“势”精策划
 谋定而后动，知止而有得。
中铁一局三公司河池市金宜大道项目现有员工78人，其中正式职工仅有46人，其他员工为劳务派遣、技术服务和外聘人员。面对总投资达43亿元的大体量PPP项目，管理人员配置显然不够。为此，项目部一开始就在管理上加强顶层设计。措施主要是：一是项目公司和项目部采取“两块牌子一套人马”的模式运行；二是项目管理划分为内控管理机构及生产管理机构两大主营群体。内控管理主要以造价预算预控收入、成本控制以及施工技术管理为主导，以总工程师牵头加内控管理部门及技术人员组成的管理团队；现场生产管理主要以实现生产任务为主导，设置三个分部，每个分部定编配备生产经理、施工员、安全员、材料员、质量检测员、领工员等；三是根据项目分项工程推进的先后顺序和实施过程中的分阶段主要矛盾，对项目部和分部人员进行动态化调整，“集中火力”打“歼灭战”，以小胜积大胜。
在项目前期策划交流会上，确定了“打造广西最美绿色市政路、建设河池最高品质枢纽站”，创造企业社会效益，打开河池市场，实现滚动经营的项目管理总目标。全面贯彻“成本为主线，方案决定成本”策划思路，紧盯宏观成本，认真算好“七笔账”：第一笔：要算好桥梁加宽采取原拱桥式还是连续钢构形式的账；第二笔：要算好3至7标51.6公里的砼路面是采取“白改黑”还是“碎石化”的账；第三笔：提前算好施工图设计前期在地质勘查阶段要考虑不可预见费在内的“预埋”账；第四笔：要算好是否要在8、9标自建砼站与周边商品砼价格对比账；第五笔账：要算好在不超概算的前提下如何做足预算提前、科学、扎实的账；第六笔账：要算好临时工程的账；第七笔账：要算好价格风险预控，自建碎石场以及周边地材价格对比的账。
“七笔账”立足项目实际，实事求是地牵住了金宜大道项目成本管理的“牛鼻子”，奠定了项目“增收创效”的基础。
如果说“七笔账”是“强基”，那么“造价概预算预控追求利润率最大化”就是“增效”。
在施工图设计阶段，项目引入具有丰富投融资项目管理经验的造价预算咨询公司进行施工图预算编制，并要求其“双向交底”（向设计院进行设计优化交底，向项目部进行方案签证交底），减少“超投”和“设计不足”的情况。项目部组织技术人员优化图纸，通过材料采购价格与施工图预算单价比对，形成“技术工艺、材料价格、预算比对”的全方位综合衡量的施工图优化理念。充分发集团公司内部设计单位资源优势，着重在勘察设计与全过程咨询业务在开展投融资项目的先导作用，通过优化施工图设计，提高项目整体盈利能力，为项目“增效”。例如：将项目原设计中的混凝土现浇路缘石改为花岗岩路缘石，混凝土护栏变更为波形护栏，龙江大桥、东江大桥由上承式拱桥变更为后张法预应力连续梁，提升城市形象和耐久性的同时规避分项工程亏损风险。
“强基增效”促发展，“落袋为安”保增收。
PPP项目较常规项目程序和费用组成更加复杂，为了更好完善施工过程中的审计支撑资料，项目公司聘请跟踪审计单位，对项目进行全过程跟踪审计，做到施工图预算有财评、材料价格有“认价”、技术措施有方案、施工日志有标准、影像资料有要求，确保全过程依法合规，减少项目竣工结算收入审减，减少合理效益流失，颗粒归仓，确保项目实现预期利润。
“打破常规不违规”。河池地区沥青拌合站少、产能不足、质量无法保障，项目积极与地方主管部门沟通，利用市政重大项目特点，推动项目自建沥青拌合站和混凝土拌合站落地，并迅速取得建站手续，巧妙破解了市政工程对于商品成品料的价格垄断局面，大大降低了项目沥青和混凝土采购单价。为减少项目临建费用，项目临建秉承实用+适用原则，将项目驻地、沥青拌合站、混凝土拌合站和其中一座水稳拌合站集中建设，减少临建费用投入。
中观择“实”强基础
基础不牢，地动山摇。项目成本管理涉及方方面面，唯有脚踏实地，严格控制各项费用投入，才能实现项目既定效益目标。
主材采购严控价。项目管段长，水稳需求量大，砂石料是项目成本管控的重头戏，项目与当地砂厂谈判，锁定砂石料单价的同时，将项目水稳拌合站建在砂厂内，减少了自建拌合站加工水稳料需将原材先运输至自建拌合站的运费，仅运费一项可节约240余万元，同时减少项目自建水稳拌合站的临建费用。项目在水泥采购中发挥集采优势，直接从当地水泥厂家采购，锁定单价，减少流通环节。直供水泥每吨水泥单价相比通过经销商采购节约40元，预计项目建设过程中可节省600万元左右。
材料管理减损耗。为控制项目物资超耗，项目进料环节使用过磅影像制，严把材料进场关；项目材料消耗环节采用材料销号制发放，严格控制材料使用过程中的超方、浪费，及时对超方的工号做出整改措施，减少超耗、浪费，使项目的成本得到控制。
设备管理重提效。项目在所有自租设备上安装“机械指挥官”系统并接入中铁一局“机智管家”智能实时管理平台。通过信息化手段对租赁机械的使用率、油耗率、行驶轨迹进行实时监测，解决了设备定位难、工时统计难、油量监控难的问题，有效提高了设备的利用率。同时为加快混凝土罐车的运转效率，将常用的按月结算改为按方量结算，鼓励多劳多得，提高司机的积极性。
 技术管理重增效。金宜一级路交通流量大、重载车辆多，对路面质量要求格外高。项目部引进新材料“加筋高强度聚酯纤维抗裂布”，有效克服“白改黑”在缓裂、防裂、结合度上的短板，延长路面使用年限，减少后期运营期间养护支出。 （下转2版）