“不到一年时间，我们先后压减公司及所属专业化分公司两级机关管理人员161名，同职级、同岗位员工收入差距最大提高至1.8倍。国企改革肯定会出现阵痛期，但着眼企业发展大局，必须要有敢痛下刀子的勇气和决心。”中铁一局电务公司（以下简称电务公司）党委副书记、总经理刘稳谈到正在推进的“三项制度”改革时，这样说到。
　　电务公司聚焦多年来影响企业活力释放的“顽疾”问题，通过体制机制的系统性改革，不断健全员工“流动”机制，持续压实领导“带头”责任，严格执行“量才”标准，明确薪酬“导向”作用，企业管理效率、盈利能力得到了大幅提升。2021年，全年新签合同同额比增长31.94%，利润率同比增长19.79%，各项经济指标再创历史新高。
　　2022年，在被所属上级单位中铁一局集团评为“优秀企业”、“三项制度改革标杆集体”的同时，还光荣获得“陕西省先进集体”荣誉称号。
　　企业不愿触碰“麻烦区”，员工乐于待在“舒适区”，成了部分国企员工的思想“误区”。面对外围的市场竞争压力、企业艰难发展等现实问题，就需要企业做出科学决断。
　　2000年，国有企业开始推进股份制改革。电务公司同步搭上了市场经济的列车，主动顺应改革推进改革。企业的发展活力被无限调动，市场主体的作用持续发挥。直至2018年，年新签合同额、营业额也由开始不足的“双4亿”直接飙升至50亿元，产值也同步达到了30亿元左右。一段时间内，面对相对可观的收入、稳定的岗位和企业发展形势，一部分人认为：“像这样体量的企业，一年能保持住30至50亿元的规模，就能保证生活体面无忧。”
　　但事实上，市场经济不仅能加速企业发展，同样也能加速企业衰败甚至倒逼企业退出。进入新时代，面对愈演愈烈的同质化竞争、市场规则的不断变化、客户需求的持续提升、行业管理链条的加速完善，企业进入了发展的瓶颈期。诸如活力不足、市场竞争力不强、增效创效能力不够等突出问题已经成为阻碍企业高质量发展的首要问题。国企改革既面临着“非改不可”的迫切，又面临着“敢不敢改”“如何去改”的考验。
　　“时代在发展，社会在进步，抱着陈旧观念故步自封，守着‘家底’过日子，不着眼未来，不仅无济于事，还必将动摇企业发展根基。只有企业好了，员工才能有机会享受企业发展成果。反之，员工的利益必然得不到保证。”电务公司企业管理部部长刘志强说。
　　大力推进三项制度改革破解企业发展瓶颈
　　2020年，国务院国资委启动国企改革三年行动，掀起了新一轮深化国企改革热潮。电务公司紧抓大好机遇，趁势而上，围绕“三项制度及系统性改革”两大领域，通过系统宣贯强认识、完善制度打基础、创新思路拓渠道、大力推进保落实等举措，确保各项改革动真碰硬、取得实效。
　　打破薪酬分配“大锅饭”，发挥绩效考核的“调节”作用，激发员工干事创业热情。电务公司现有正式在岗员工1500余人。多年来，在大盘子不变的情况下，同一职级、同一岗位工资差距不大。“大锅饭”模式带来的不仅是员工工作热情的消磨，同样给年轻人成长成才造成了阻碍。
　　“只有让大家切实感受到多劳多得、奋勇争先带来的成就感，才能真正意义上调动大家干事创业的积极性和主动性，从而进一步促使改革被接受、被推崇。”电务公司人力资源部部长侯二蒙说。
　　对此，电务公司先后修订发布了《电务公司部门负责制员工绩效考评办法》《境外员工薪酬管理办法》，结合员工业务能力水平、承担工作强度、学习创新能力、内外沟通效果、遵守劳动纪律情况及完成工作数量、质量五个方面的工作表现，由分管领导评价部门负责人、部门负责人评价部门人员，并按照个人考核分、工作完成量、个人绩效基数数据，以标准公式得数确定当月薪酬。此举旨在通过修订完善薪酬考核制度，让能者多劳多得成 为干事导向。
　　有考核，就必须有明确的标准。不能因主观随意性太大或打分尺度标准不一致而影响考核的公平公正。为此，电务公司制作了统一格式的《月度工作写实表》和《月度工作计划表》，从工作时段到具体工作事项，量化至每天、每时，并按期提交考核部门，确保了实际工作业绩与考核结果的真实同步。通过改革，先后有10名员工主动申请到一线岗位。本部同岗位间的绩效薪酬差距最大为1.8倍，所属专业化分公司班子成员年平均收入最大差距为2倍，按照考核标准，部分业绩不佳且长期“躺平”的员工薪酬降减率超过了55%。
　　打破国企岗位“铁饭碗”，发挥市场竞争的“遴选”作用，畅通员工进出流动通道。电务公司下属14个个专业化分公司，由分公司按照不同工程专业对应管理，加之后台机关本部的延伸管理及项目部的前沿直接管理，形成了“三级管理、两级核算”的特有管理模式。虽然该模式下，所属专业化分公司及项目部的管理主动性被大大调动，但两级机关过多的机构层级、臃肿的人员配置、过高的管理成本及长期不流动、不流通的机制短板，不仅严重影响了企业效益，还不同程度制约着青年员工的成长成才通道，导致人才动不起来、管理思路活不起来，给企业的优质发展带来了挑战。
　　对此，电务公司顶住压力，结合员工个人特点及绩效考核结果，持续压减、调转两个层级的管理人员至一线项目部。先后从本部调离至基层单位16人，公司本部人员从改革前的114人减少至88人。同时分三次对所属专业化分公司本部人员进行压减，最终将原186人的庞大“机关”压减至52人。原岗位人员分流至项目相关岗位，强化了一线施工管理力量。此外，坚持刀刃向内，全面清理非在岗人员。累计重新安排上岗25人，辞退或主动辞职7人，联系申请办理提前退休、病退10人。
　　除了大刀阔斧推进各级管理人员的压减外，电务公司还大力实施优秀人才招录培养工程，加大力度拓宽优秀高校毕业生、专业优秀社会人才“进”的通道。先后制定了《见习生管理办法》《优秀人才评选奖励管理办法》，确保优秀人员“进得来、留得住”。此外，结合企业管理及项目需求，公开招聘社会化专业人才，补强管理链条。2021年至今，已招录“双一流”院校毕业生17人，通过社会化公开招聘引进社会专业管理人才3人，为企业的高质量发展提供了持续向上的人才保障。
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