中国中铁、中铁一局推进大商务管理以来，中铁一局二公司各级领导高度重视，迅速安排部署，将其作为“一把手工程”推进实施，并围绕大商务体系建设对2022年度重点工作进行安排，按照“一切工作到项目”的管理思路，达到了统一思想，强化认识，提高能力，协同推进的目标，为大商务管理全面“赋能”，以“优揽”为基础，实现优揽、精管、细算、足收的目标，持续提升公司经济效益和核心竞争力。
　　近年来，面对建筑施工行业白热化的竞争新形势，在营销工作既要规模也要质量的多重考验下，如何通过前期有效的策划，防止先天不足项目入账，提升经营整体质量，成为市场营销亟待解决的问题。在此双重考验下，二公司不等不靠，创新思路，实施全员营销，立足精准奖惩，有效落实了各级主体责任，实现了营销规模和营销质量双提升。至行文时，二公司已完成的新签合同额已超额完成年度节点计划。 
　　

联动“标前标后”

 
　　结合大商务管理的新理念，二公司结合自身实际，第一时间制定了《经营开发系统大商务管理具体工作要求》，将大商务管理充分融入经营开发的全过程、全环节。全面落实“无策划不投标”的要求，对于公司重点追踪项目，要求“铁三角”必须参与工地调查、成本测算及投标报价确认。在具体实践中，二公司杭德市域铁路项目贯彻标前标后联动，提升营销优揽质量，项目铁三角（项目经理、总工程师、总经济师）参与标前项目经营开发跟进，了解业主需求及意向，同时了解项目投资规模、资金来源及当地财政资金等情况，通过现场工地踏勘，了解全线施工重难度及风险点，为投标报价提供有力依据。
　　二公司对于10亿元以上项目，要求标前策划书必须由公司相关职能部门评审，并最终由公司总经济师审核签认。通过充分发挥区域工经力量，为有效解决后台标前策划及成本核算力量不足的问题。同时公司在每个区域设置了专职区域总经济师，协助营销部门对铁路综合工程、10亿元以上路外工程、自主投资等三类项目开展标前策划与成本核算。同时，建立标前标后利润测算台账，及时对照分析相互差异，并针对性修正标前利润测算方式，有效缩小了测算偏差。 
　　

贯彻“全员营销”

 
　　二公司建立了有效营销信息奖励机制，积极引导和带动营销人员以外的公司员工、合作方参与营销工作，通过这项措施的实施，有效扩大了二公司信息获取渠道，也为后续精准选择优质、大体量项目提供了充足的空间。二公司按照“两动两优先”原则，充分发挥在建项目前沿作用，在对参与滚动经营、联动经营的项目经理部给予奖励的同时，增加了项目优先承接权，有效调动了在建项目主动参与营销的积极性，促使在建项目部主动参与营销，逐步实现了“人人心中有营销，事事围绕营销”的全员营销理念。
　　实践中，二公司在沈阳地铁深耕细作多年，在了解到地铁公司的招标计划后，项目第一时间与公司经开部、商务部、区域总经济师取得联系，研究对策。根据公司要求，项目以沈阳地铁四号线九标项目部为基础成立的项目投标行动小组迅速开展标前调查、测算等工作，最终通过投标小组比选后，选择重点跟踪经济效益良好、施工难度更小、任务包更大的沈阳地铁1号线东延线七标。招投标工作正式开始后，项目投标小组又开展了详实的环境调查、现场踏勘工作，有针对性地计算了工程数量并与清单工程量进行对比分析，最后结合既有项目管理经验及新项目环境因素、招标信息，酌情对清单报价进行了优化。 
　　

完善“用人机制”

　　自2020年以来，二公司在传统黑龙江、吉林、辽宁（含蒙东）、北京（天津、廊坊、蒙西）、河北（含雄安）区域的基础上，结合中铁一局主营省份调整，相继增加了华中（河南、山东）、陕西、江浙、广东等区域，目前已形成了九大区域构成的经营网络。二公司首先明确了由公司副职领导担任各区域指挥长，统筹负责区域内的生产经营一体化工作。同时，为进一步加强区域经营力量，二公司又专门增设副总经济师担任区域常务副指挥长，并在全公司范围内选拔优秀人才充实营销队伍。通过强化营销系统“优胜劣汰”的营销用人机制，切实发挥了“精英搞营销”，拓展了经营信息的数量和质量。
　　二公司按照规模和质量两个维度，对传统营销考核制度进行了全方位的改革创新。首先是给“待遇”，全面给与了区域营销负责人级别待遇，通过优化绩效考核，实施精准奖惩。具体实施上，根据《项目管理责任成本书》中签订的利润率目标赋予相关系数。该项措施实施后，同级别营销人员的兑现差额极大地激励各级经营人员多中标、中好标的积极性，也为避免先天不足项目入账，画下了有效的管控红线。 
　　

落实“严控细节”

　　二公司国道109高速公路项目项目全体员工以落实“大商务”理念为己任，以控制安全、质量、进度、效益为根本，以隧道“双超”治理为突破口，通过狠抓“细算”与“精管”取得了一定成效。项目针对隧道施工实行动态管理，定期总结，从各工序衔接、原材料控制等方面多措并举、齐抓共管的管理思路，以满足进度、安全、质量等要求为原则，充分结合现场实际需要，通过不断优化预留变形量参数、爆破设计参数、超挖控制技术等手段，从而减少了围岩超挖、控制混凝土超耗现象。同时，营销人员通过与在建项目的交流沟通，详细了解各类工程施工工序及新技术、新工艺，提升了投标施组编制人员的方案编制水平及投标报价人员针对各类工程报价及成本测算精准度，使投标文件更加贴近现场实际情况，提升了投标文件编制质量。 
　　

坚持“信息先行”

　　为实现对市场信息的精准跟踪和有效策划，二公司将项目信息来源分为在建项目部信息，自主开发信息，外部信息三类，并针对不同的信息分类，实施差异化的经营策略。此外，二公司还建立了《重点项目清单》《专班推进清单》等三类台账，实施动态管理，每半月对信息及客户增量进行通报，一方面有效促进了各区域之间的互比互看，另一方面增强了信息管理的时效性，为后续精准策划创造了良好条件。
　　截至目前，二公司层面的大商务管理培训工作已结束，下一步重点加强以项目为单元、由项目经理组织项目全员培训，确保大商务管理工作真正落实落地。二公司后续将重点抓好人员分流安排和转岗培训，加速商务人才质、量的双提升，确保商务工作顺利推进。同时，围绕标前铁三角与区域总经济师介入营销，进一步细化权责与考核，围绕施工过程中项目安全质量、进度、成本等强化过程商务管理的全盘统筹，打通各项工作之间的壁垒，围绕收尾项目双清、治亏及二次经营管理，确保收尾项目各项工作的协同推进，强化收尾差异化薪酬和高额奖惩的作用发挥，推进收尾项目各项工作取得实效。
　　二公司将不断紧跟中铁一局的安排部署，高度重视，结合企业发展的实际情况，构建业务横向到边，管理纵向到底的协调联动机制，将大商务思维贯穿于管理的全生命周期，全面推动大商务管理的系统化、流程化、信息化，并以强化考核督导推动大商务管理措施真正落实到项目层面，为企业高质量发展提供强有力的支撑。
　　（通讯员 张小艳 韩善有）　　 国道109高速公路项目隧道“双超”治理取得成效。中铁一局淮宿蚌铁路项目首根钻孔桩在三分部成功开钻。沈阳地铁一号线世博园站现场调研。杭德市域铁路德清高铁站最后一幅地下连续墙顺利入槽。中铁一局淮宿蚌城际铁路III标项目2号拌和站。沈阳市元江街快速路项目全线首墩顺利浇筑。中铁一局淮宿蚌铁路III标项目2号钢筋厂标准化建设。二公司杭德市域铁路项目施工现场。二公司国道G230通武公路项目施工现场。