大商务管理开展以来，中铁一局三公司全面落实大商务管理和项目管理效益提升的各项要求，坚持“一切工作到项目”的工作理念，通过策划先行、精准考核、创新模式、人才培养、风险防控等系列举措，打好“总体战”“持久战”“主攻战”，力促大商务管理落地生效，助推企业高质量发展。统筹推进打好“总体战”
　　三公司成立了以党委书记、总经理为组长的大商务管理体系建设领导小组，纵向建立公司、区域指挥部和项目部三级管理体系，横向打造营销、生产、技术、成本、法规、财经、安全质量等业务系统的协同支撑体系。同时编制81项矩阵流程构成的商务管理实施指导手册，明确项目为履约责任主体的“任务书”，坚持系统化设计、链条化布局、体系化推进，明晰大商务管理过程中的责、权、利，为大商务管理横向协同、纵向贯通提供操作指南。
　　注重理念先行。三公司以党委会、中心组学习等形式，围绕商务管理体系建设、商务人才队伍建设、商务管理策划及实施进行专题研讨，开展大商务管理大学习、大思考、大讨论。举办工程项目大商务实战暨EPC创效管理委外培训班，组织公司本部、区域指挥部及各项目经理、总工程师、总经济师、项目部相关人员等562名员工参加培训。
　　人才是第一资源。三公司采取内部培养和社会引进两种方式，建立大商务人才选用机制，以懂技术、会管理、精算量、善商务为重点，在广西河池金宜大道、南天高速等多个重难点、综合类项目设专职总经济师21人，构建项目“铁三角”团队，落实大商务机构和人员配置。目前公司商务人员142人，占比9.2%。疏浚而进打好“持久战”
　　三公司牢固树立“现场就是市场”理念，不断增强履约能力，为持续经营打好基础。研判分析区域内重点城市规划和项目信息，吃透政策、积极对接，为业主策划包装项目，提供合作方案，推动项目实施落地。通过公司、区域生产指挥部、项目经理部三级有效联动，打造了广西梧州、广西河池、新疆阿勒泰、新疆哈密等多个区域集中度较高的市场，成为企业重要、稳定的营销来源。
　　为进一步促进管理效能提升，三公司立足主营区域，通过前期自行运作、协助业主包装项目，探索基金投资+施工总承包、股权投资+建设运营、PPP投融资等营销路径，集中优势资源主攻优质投融资、路外大标段大项目。针对重点追踪项目，成立以分管经营副总为组长，拟任项目经理为副组长，经开部、投融资部、商务部、法规部和项目“铁三角”团队为成员的标前筹备组，提前介入调增概算，精准定制实施方案。
　　三公司始终坚持价值创造导向，不断强化考核激励，从施工产值、双清指标、现款上缴等多个维度对项目考核评价，及时兑现，营造“高激励、高效益，更高激励、更高效益”氛围，最大限度激活项目管理全链条创效活力。
　　重点突进打好“主攻战”
　　中铁一局三公司坚持策划先行，严格执行临时工程建设标准和预算审批制度，加强施组方案优化，督导各项目做好初步设计优化、施工图设计优化、施工过程设计变更等施组方案优化和经济比选工作。注重管理模式创新，试点推行“劳务+通用设备+易损易耗周转材料”的扩大劳务分包模式。强化信息化系统应用，通过成本管理2.0系统、过磅影像制、材料销号制系统、机智管家设备管理平台等信息化系统拧紧工、料、机、期间费、其他直接费这五大出水龙头，提升成本管控的节流能力。
　　为实现降本增效目标，三公司多措并举统筹物资设备。在工作流程方面，严格执行集团公司采购管理办法，做好物资设备集中采购。同时增设总经济师招标控制价审批流程，加强总经济师对招标控制价和物资设备落地价的管控力度；在工作方法方面，成立闲置设备工作专班，集中调配公司闲置设备及周转料，在新疆阿勒泰、哈密及广西区域实施区域集采和集中调拨，充分整合集群项目资源，优选供应渠道，达到以量换价降低采购成本的目标。并结合企业实际情况，坚持推行砂石料自产模式，2022年累计生产砂石料203万吨，相比市场价采购降低成本约4202万元。
　　三公司紧抓收尾管理，设立收尾办，设置专职人员统管收尾项目的各项业务，严肃成本支出标准，修订完善《工程项目收尾管理办法》，制订年度收尾清算计划，与责任人签订责任状，采用信息化手段（如钉钉打卡）加强收尾项目人员统一管理，规范工程克缺管理，加强久俊未结项目专项治理。通过集中统一管理，长期滞留的收尾项目得以销号清理，收尾管理人员和资源得以释放，有效促进收尾项目效益提升。
　　三公司将持续深化制度体系改革，优化人才队伍建设，强化管理机制创效，结合企业管理实际，强力推动大商务管理走深走实，全面实现优揽、精管、细算、足收的目标，不断提升项目经济效益和企业核心竞争能力。（通讯员周平）