近年来，新运公司紧密围绕人才强企战略，推动三项制度改革不断走深走实，大力激发干部队伍活力，持续夯实人力资源根基。坚持人才发展与企业发展同步同向，依据公司产业结构布局，不断优化人才结构，为企业高质量发展提供坚实的人才基础。三项制度改革纵深推进
　　聚焦能上能下，推动领导人员管理契约化。将任期制和契约化管理作为深化公司改革、完善市场化经营机制、激发经理层成员经营活力，实现企业高质量发展的重要途径，持续推进经理层任期制和契约化管理工作走深走实，明确了以定量为主的关键业绩考核内容及指标设定，强化考核结果运用及退出机制等契约化约定，2022年与公司全部领导班子成员、职业经理人签订了《经营业绩责任书》，建立了责任层层落实、目标逐级保障的经理层成员业绩考核和约束机制，将经理层成员身份管理与岗位管理有机结合，构建“能上能下”的制度体系保障。结合公司实际，将经营业绩责任书的签订向分公司经理层延伸，与所属25个分公司共计200余名领导班子成员、分公司职业经理人签订了《岗位聘任协议书》《经营业绩责任书》，将经营业绩考核结果与其聘任（续聘）、免职实现挂钩，不断提高公司治理能力和经营水平，切实保障企业长期发展与战略目标达成。
　　聚焦能进能出，实现员工进出管理市场化。一方面拓宽人才引进渠道，严把进口关。完善以高校毕业生为主，社会人才为辅的员工进入通道，高校毕业生招聘按照突出主专业，兼顾“轨道专业+”相关专业需求的原则，守住“本科以上、专业对口”的底线，针对公司急需的综合业务人才，通过建立人才引进绿色通道，在职务、薪酬等方采取“一人一策”的特殊政策，2022年面向社会引进了4名经验丰富，专业对口的成熟人才，其中3人持有一级建造师、一级造价工程等执业资格证书，有效弥补了公司综合业务人才的需求。另一方面畅通员工退出通道，打开出口关。先后将部分人员从本部部门负责人岗位调整到区域指挥部，退出本部中层管理岗位，退出比例占本部期初管理人员在岗总数的10.2%。对各分公司、项目部领导班子进行调整，全年共计19人退出领导班子，退出比率占期初项目部班子总数的5.8%。
　　聚焦能增能减，用好收入分配“指挥棒”。通过制定《分公司领导人员综合考核评价办法》《分公司绩效考核管理办法》《分公司、项目部一般员工绩效考核办法》，建立了以业绩为导向、以价值为目标的评价机制，健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资水平和正常增长机制。合理规范制定各层级薪酬标准，逐步完善工资总额增减与经济效益、劳动生产率双效联动机制，实现了绩效考核全员覆盖。打破“大锅饭”计酬方式，让业绩考核结果成为“一岗一薪”“易岗易薪”的主要基础和基本依据。公司不断强化正向激励，初步建立了“收入能增能减”的经营机制，为提升企业核心竞争力，激发企业市场活力打下坚实基础。
　　年轻干部培养机制不断完善
　　坚持多层面选配，实行“一线练兵”。结合公司实际，制定了培养使用优秀年轻干部实施方案，加大年轻干部的培养使用。从完善培养机制、明确培养考核指标、优化干部选拔制度等方面入手，将干部年轻化作为领导人员选拔任用的重要标准和要求。根据施工生产需要，有针对性地将年轻干部安排在急难险重等关键岗位进行锻炼，2022年共计提拔年轻中层干部11人，聘用年轻项目领导班子18人。通过搭建平台，实现了由“伯乐相马”向“赛场选马”的转变，不断优化干部队伍结构。
　　坚持多渠道培养，实现素质提升。完善以需求为导向的年轻干部教育培训机制，综合考虑企业发展和干部成长需要，分级分类建立岗位素质模型，完善选训一体化的培训激励机制，将培训效果与干部选用结合，促使理论学习与工作实践双向互动。经过甄选，选派6名同志参加中铁一局举办的优秀年轻干部培训班，同时举办2期公司年轻干部培训班，共计培训110余人。通过培训，不断提升和改进年轻干部的思想素质、理论水平和业务能力，以达到拓宽管理视野、提高综合素养及岗位履职能力的目的。
　　坚持多版块储备，实行动态管理。发现和储备是年轻干部培养选拔工作的基础和前提，必须扩大选人视野，激活扩容年轻干部“蓄水池”，为干部队伍注入“源头活水”。在全面统筹掌握公司各业务板块年轻干部数量和各单位用人需求的基础上，合理设置年龄、从业经验、学历等条件，建立了全日制本科学历及以上年轻干部库共计421人，占公司全员10.5%。培养使用了一批能力业绩突出、群众认可度高、敢于担当的年轻干部23人，占公司中层领导干部总数的7%，使得年轻干部的“储备链”不断完善。人才队伍建设持续加强
　　着眼于实，搭建人才培养新机制。结合公司“十四五”战略规划，制定下发了公司《“十四五”人才发展规划》，着力于推动公司总体发展战略及规划目标的实现，围绕公司当前工作任务，建设一支快速适应企业改革发展形势的高素质人才队伍，为进一步提高公司市场竞争力奠定基础。结合公司“第二曲线”营销战略布局，制定下发了《公司轨道“专业+”人才培养实施方案》，通过“统分结合”的综合业务人才立体培养体系，培养和储备一批素质高、业务精、能力强的复合型综合业务人才。为尽快建立适应新领域、新业务的轨道“专业+”后备人才梯队提供制度保障。
　　立足于需，拓宽人才引进活水源。制定下发了《人才招聘工作方案》，成立人才引进工作领导小组，并按照各分公司的主营片区，使各分公司参与到招聘工作中来，形成上下联动的招聘工作新局面，不断提升高校毕业生的引进质量。二是面对后疫情时代招聘的新形势，公司积极通过开展线上招聘、网络面试等方式，截至目前已签约来自全国44所高校的2023届高校毕业生100余人，其中工程类专业毕业生69人，“双一流”院校毕业生21人，占比20.8%，专业结构和人才素质符合公司当前需求。
　　致力于用，激发职称评审新活力。及时下发通知对职评工作做出安排，并积极宣贯最新职评政策和职评系统，提高评审材料审核要求，重点抓好中高级技术干部的职称评审和专业素质提升，确保技术干部数量和质量满足生产经营需求。经评审和推荐，2022年度晋升助理级职称63人，晋升中级职称91人，晋升高级职称36人。结合人才队伍实际，合理放宽了工人择优评聘专业技术职称的比例，共吸收38名优秀人才进入专业技术干部队伍，充实技术干部队伍数量的同时，也不断促进技术干部队伍结构不断趋于合理。
　　在实现企业高质量发展的征程中，新运公司将继续强化坚持党对干部人才工作的全面领导，坚持深化改革、创新机制、优化服务，纵深推进新时代人才强企战略，系统构建现代化人力资源管理体系，大力弘扬“才尽其用，奋斗圆梦”人才理念，全力把干部人才优势转化为创新优势、竞争优势和发展优势，有力驱动企业高质量发展。
　　（通讯员张鹏程邓晓川）