自中国中铁大商务管理推行以来，五公司始终落实“一把手”工程，坚持“一切工作到项目”理念，坚持“效益提升、价值创造”导向，以狠抓基础管理为工作主线，经过两年多实践总结，分包管理工作也取得了阶段性成效。
实行分包准入 充实队伍资源
坚持以“严管善待、合作共赢”为宗旨，坚持合规为先、内控为要的基本准则，在分包企业准入上，严格落实中国中铁准入要求，坚持推荐人备案制和分包企业承诺制，严把分包企业准入关；为进一步规范准入程序，五公司根据实际情况制定并发布了《分包方准入、分包方进场流程操作说明》，指导项目按要求填写必要的认证资料，提高了分包企业准入调查深度；加强核心分包企业培育，通过“外招+内引”模式引入优秀分包企业，为公司储备核心分包资源，形成战略合作伙伴关系，根据专业类别进行分类管理，避免分包方乱搭乱用，从源头降低管理风险。
加强分包策划 理顺管理思路
坚持“成本优先，统筹兼顾”原则，在项目策划和商务策划中全面落实分包策划，合理划分分包单元，择优选择分包队伍。公司结合管理经验，出台各业务板块任务包划分及分包模式指引指南，统一各业务板块分包内容、招标模式、管理边界、费用边界，为后续招标工作及合同管理奠定基础；控制分包企业数量。项目部在满足项目规模划分或专业划分的前提下，控制分包企业数量；执行一项目一限价管理。在组织项目劳务招标前，公司商务管理部门结合项目实际情况下达项目分包限价，明确单价包含的工作内容、费用组成、计量规则。
规范招标管理 把好队伍选用
在项目上报招标计划阶段添加分包盈亏核算分析表，通过对业主清单单价与招标控制价进行对比，提前了解分包成本盈亏情况，为下一步成本管理提供决策方向；实行总经理或总经济师监督机制，着重加强分包招评标监督，五公司要求单项金额1000万元～2000万元的分包方招标事项原则上须公司总经济师实施监督；单项金额2000万元以上的分包方招标事项原则上须公司总经理实施监督；建立招标控制价审核机制。由项目上报招标控制价，经公司商务部专业工程师严格审核招标控制价，对于超过公司限价的，审核时遵循客观事实与市场行情，设置合理分包控制价，避免分包费用流失，2022年至2023年招标控制价核减率在逐年提高；发布《中铁一局集团第五工程有限公司建设工程分包评标专家库管理实施细则》，建立健全招标项目评标管理机制，全公司拓展高标准评标专家，提高招标评标质量，公平、公正、公开选取分包队伍；五是应中国中铁要求推行中铁鲁班商务网劳务招采系统以来，2023年度招采上线率达96.55%，满足中铁一局上线率90%的要求，招标程序愈发完善、合规。
强化合同管理 堵塞管理漏洞
合同管理是企业管理的重要内容，也是降低施工成本，提高项目经济效益的有效途径，为进一步规范合同管理行为。根据《民法典》及施工过程中存在问题对合同范本进行了修订，使其与会计准则的费用归集标准更加统一，为损益计算，成本核算奠定基础；按照“管得住、管得好”以及“回归项目法人管理本质”的总体要求，结合公司《验工计价实施细则》的规定，按照“谁主责、谁评审、谁负责”的原则，对各类别合同的评审部门做了优化，进一步压缩了审批链条和评审周期，减轻各层级工作负担，提高审批效率；按照结构物类型、单位工程、分部分项工程，出台《成本管理核算实施细则》，进一步规范了任务包划分标准，为项目部引入劳务（专业）分包方、签订劳务（专业）合同的提供基本依据；合同管理是项目基础管理的关键，为进一步明确相关部门成本管理职责，确保成本核算、归集遵循真实性、一致性、匹配性、重要性、及时性原则，公司商务部下发合同基础台账、合同计量结算台账、合同应付款台账模板，通过以台账为抓手，帮助项目及时发现并解决合同履行过程中的问题，有效化解潜在风险，确保项目的顺利进行。
推进信用评价 建立合作机制
五公司始终坚持“实事求是、客观公正、科学合理”的原则，每季度开展分包方考核评价，年底由项目部推荐优质分包方企业经审核后纳入公司优质分包企业资源库管理；按月对重难点项目分包企业建立电话回访机制，针对分包企业反映的问题，及时向项目领导及公司分管领导反馈，并且在公司月度工作会上进行通报处置结果，为分包企业创造良好的外围环境；建立分包方反向评价机制。利用各种检查落实《项目服务满意度调查表》，督促项目严格履行总包责任、权力和义务，为分包企业提供优质、高效的措施服务和良好的施工生产条件，从而减少分包纠纷，促总包与分包单位诚信合作，互利共赢。
创建和谐关系 实现合作共赢
树立项目部与分包队伍是利益共同体的思想，根据《中铁一局集团公司核心分包企业实施方案》，在新修订的《分包招标管理实施细则》中提高核心分包企业投标加分分值，在《分包管理实施细则》中加大高核心分包企业各类保证金的减免力度，鼓励核心分包企业加大各项资源投入、强化过程管理、不断发展壮大、实现做优做强，建立命运与共的协作关系。
 （通讯员 刘佰川 刘剑锋）