“脚下有泥，心中有策”。中铁一局八公司经营开发部负责人庞庆，历经16年跨岗位、跨地域、跨业务类型的持续锻炼，走出了一条技术夯基础、综合强本领、经营出成效的成长之路。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　从技术骨干到经营能手
　　2009年，庞庆从沈阳建筑大学无机非金属材料工程专业毕业，入职中铁一局八公司西平铁路项目，成为一名技术员,仅用了三个月，便能独立承担桩基复测等工作。见习期满后，他又陆续调往西宝、思遵高速公路和重庆盛唐路立交等项目。技术一线的岗位历练、不仅磨砺出他认真负责的工作态度，也练就了出色的协调沟通能力，尤其是面对多方协作时，他总能及时同步进展、妥善协调分歧，让领导放心、同事安心，也赢得了协作队伍的信任。
　　如果按照这条路走下去，他的成长路径本该清晰可见：技术员——工程部长——总工程师。但真正塑造人生轨迹的，往往不是按部就班，而是那些意料之外的转折。
　　凭借出色的协调沟通能力，2013年，他调任当时八公司规模最大的高速公路项目——湖北恩施利万项目，担任综合办公室主任。办公室事务千头万绪，既要耐心，更要让人信服。隧道施工沿线散落着居民住户，他便挨家挨户上门走访摸排、详细登记情况、拍照留存备案，为后续妥善处置相关工作留存依据；日常各类繁杂事务也处置得及时周全，赢得了项目上下一致认可，后期还兼任了项目工会主席。一条新的政工干部的成长之路似乎正在铺展，而命运又有了新的走向。
　　湖北是八公司的主营市场，前景广阔，但市场营销人才奇缺。2019年，他迎来第二次转岗，调至湖北指挥部，正式投身市场开发工作。十年三次换岗，同期入职的同事有的已走上中层岗位，而他还在适应新赛道。这一次，他给自己定
　　下目标：“一定要干出点成绩来！”
　　首次拿到标书时，庞庆连盖章的地方都找不到，但他没有气馁，一边虚心请教，一边自行钻研招投标法、流程、条例及相关业务知识。他主导投标的第一个项目是国内首条有轨电车山岭隧道——黄石百花隧道项目，彼时竞争对手已持续跟踪两年，他用了整整两个月，深入研究招标规则，测算施工成本，克服投标要
　　素短缺等困难，最后一举中标。
　　市场营销是最“唯成绩论英雄”的工作，这次中标，不仅为中铁一局补充了关键业绩资质，更给还是营销新人的庞庆带来巨大鼓励。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 从鄂地深耕到属地突破
　　2020年，他调任黄石区域指挥部担任副指挥长。为拿下东方兰庭这一大型房建项目，他提前摸排项目背景，持续对接业主与设计单位，摸清项目核心诉求，牵头打磨投标方案，充分整合各方资源，最终成功中标。在追踪大棋路改造项目时，他带领团队提前吃透绿化建设要求，结合本地气候条件策划方案，主动向业主展示同类履约案例和企业实力，成功推动项目落地。
　　庞庆负责鄂东等地经营开发期间，区域内累计中标6项，金额达15.9亿元，实现了在当地市场从“无”到“有”、再到 “初步形成项目群”的跨越式发展。 湖北市场营销势头正劲之时，八公 司驻地重庆的营销工作却始终沉寂。为 了打开家门口的市场，庞庆再次被调到 重庆指挥部主持工作。 2023年3月到任后，庞庆带领5位同 事，仅用了1个月时间就将重庆市38个区 县近三年的市场情况全部梳理了一遍。为 了摸清市场实情，他加大投标频次，在一次 次实战中中积累经验、把握市场规律。同 时，他还加强与中铁一局集团地区指挥部 的协同联动，构建起“重庆主营+辐射周边” 的经营格局。当年，先后中标Q8北延段道 路、滨河路南段工程、城口滨河体育公园等 项目，新签合同额31.6亿元，一举扭转了重 庆属地多年经营不佳的局面。 2024年持续深耕，又陆续中标合川 污水处理厂三期、巴南金竹污水处理厂、 江北机场T3B航站楼维修机库、丹江口 水库上游保护治理等工程，合计中标额 21亿元。江北机场T3B航站楼维修机库 项目更是填补了中铁一局在大跨度钢结 构业绩上的空白。 庞庆担任重庆指挥部指挥长期间， 三年累计完成新签合同额72.1亿元，逐 步打开了八公司在属地市场的困局，也 用实打实的成绩兑现了自己当初“一定 要干出点成绩来”的承诺。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 从“四步走”改革到践行“1055”经营战略
　　　2025年7月，庞庆担任八公司经开部 负责人，兼西南区域指挥长。从一隅到全 局，他没有墨守成规，而是用了“四步走”， 扎扎实实重整部门体系、激活团队动能。 首先，广开言路、摸清家底。他鼓励　　经营开发部全员坦诚交流工作思路、诉求建议，逐项梳理各类资料，做到底数清、情况明。继而，重构架构、明晰职责。通过全员竞聘上岗，打破原有职级壁垒，裁撤冗余岗位，按业务职能划分技术、报价、商务、综合四个业务小组，进一步厘清岗位职责边界。其次，改革机制、强化激励。他牵头修订岗位权责、经营绩效考核等核心制度，编制投标作业指导书与人员能力评价标准，破除“大锅饭”分配模式，推行“一标一奖”，依据贡献落实奖励，全面激活营销人员工作积极性。最后，以考促学、倒逼提升。组织全体营销人员开展集中培训与考核，全面检验业务功底与市场信息掌握情况，推动团队持续提升。
　　一系列措施下来，部门气象焕然一新，员工内部形成良性竞争氛围，投标数量同比增加近50%，投标、中标质量也明显提高。
　　在理顺管理机制同时，庞庆还力推中铁一局“1055”城市经营战略在八公司落地。他进一步细化“1055”城市布局，统筹调配区域指挥部资源，带领团队主动走出去对接市场，同时转变工作思路：主动站在业主角度提供解决方案、破解实际难题，最终在江西景德镇、乐平两地实现重大突破——仅2025年，两地累计中标11个项目，合同额达36亿元。
　　“我就想把经营开发部干成公司的‘龙头部门’。”这份目标既坚定又艰辛，但庞庆的眼神里写满自信。
　　（通讯员 李康 袁致娟）