四月的江西，莺歌燕舞，油菜花旁拔地而起的座座桥墩，昭示着一条客专正如火如荼地建设着。这条连通南昌与赣州的客运专线即将为“红色江西”老区的经济与文化发展增光添彩。
    昌赣客专线全长415.743公里，设计时速250公里/小时。全线12家“中”字头的集团建筑企业同台竞技，承担七标施工任务的中铁一局科学筹划，精心组织，全员认真唱响建设管理的“快、准、狠”三字诀，施工九个月以来，安全质量受控，工程进度快速推进，展示了中铁一局的施工组织和管理实力。
    中铁一局承建的昌赣客专七标地处吉安市吉州区、吉安县及泰和县境内，线下工程正线长32.5公里，井冈山联络线6.425公里，其中预制箱梁667孔、预制T梁99孔，无砟道床64公里， 铺轨420公里，合同工期53.5个月。该项工程由中铁一局委托桥梁公司管理，桥梁公司、新运公司、电务公司、物贸公司、建工机械公司参与施工。 

    “快字诀”彰显“快而有序”地施工 

    4月1日，记者在施工现场看到，刚经历过连续暴雨侵袭的昌赣客专七标又恢复了往日快节奏施工大干的态势，各个工点一派繁忙的景象。
    中铁一局桥梁公司副总经理、昌赣客专项目经理祁润平介绍：江西是典型的亚热带季风气候，施工范围都在鱼塘星罗密布的水乡泽国里，每年有效施工期只有7个月，梅雨季节漫长。2015年7月工程中标后，项目部根据业主“五高七建”的管理理念，结合桥梁公司在江西的施工经验和天气情况，项目部一进场便树立了全员“开工即抢工，首战即决战”的思想，提出“临建要快、红线要破、策划要细、准备要足”的工作思路，迅速拉开了昌赣客专建设大幕。
    一场精心策划，组织有序的施工生产攻坚战打响了：项目班子成员分工负责，一部分带领策划人员全程调研，规划工区驻地、钢筋加工厂、搅拌站、制梁厂、架梁场、弃土场等；一部分人接洽地方政府，紧盯征地拆迁，力争多拿红线内施工用地；一部分人员考察砂石原材料供应，测算运距、考察运输队伍；一部分人测算成本，草拟合同，实施劳务队伍招标，招进合格劳务队伍48家，租赁施工设备331台（套）；一部分联系设计院，进行现场施工交桩，划出施工线路，修建施工便道44.2公里……
    “我们中标3天，就完成了项目驻地建设；7月30日，试验室建成，项目部一开始便在全线创了两个‘第一’。我们还成功举办昌九公司组织的试验室观摩现场会，并在全线第一个通过中心试验室验收；在昌九铁路公司‘开工准备’劳动竞赛中快速完成了试验室、拌和站、钢筋场等临建工程的建设和验收，重点控制性工程开工率达到100%，荣获2张绿牌奖励；征地拆迁放样、地界沟开挖、红线供地、房屋拆迁在昌九公司的考核中被评为优秀，获得45万元奖励。截至目前，中铁一局共获得业主5张绿牌奖励、征地拆迁获45万元奖励，信誉评价在全线12个标段中排名第二。”项目常务副经理曹义昌一口气列举了开工以来取得的战绩。“中铁一局跑步进场，快速推进工程建设，在如此短的时间内就完成了这么多任务，向你们致敬，向你们学习！”这是江西省吉安市市委书记王萍、2015年11月19日在工地调研时对中铁一局昌赣项目部的评价。 

    “准字诀”凸显管理要素抓“精准”

    “低成本竞争的建筑领域，快而有序是根本，均衡施工是法宝，资源合理配置是原则，过程受控是关键，成本受控是结果；让各项管理要素有机融合，持续发力为最佳。”祁润平总结担任项目经理8年以来，从来没有因为管理不善而亏损，这些方法是自己多年来的管理心得。
    祁润平不断将这些经验传导给同事，并制定了满足合同履约条款，符合上级管理目标的简单、清晰、可执行的制度和流程。
    项目部班子集体研究，理清项目重点工程、难点项目、节点工期控制，始终在均衡施工中凸显快速有序，以最少的时间，集中资源打好每一个歼灭战。
    项目部总工陈一钊说：我们根据工程难易程度和地方政府管辖范围，将土建工程划分为三个工区，便于征地拆迁和施工重点推进，一工区重点是禾水河特大桥的跨河连续梁施工。二工区重点是谭家隧道浅埋开挖；特别是3.8公里长的横江山特大桥，4.6公里长的白圻村特大桥都在岩溶段施工，总计要打1894根桩；而且全线最长的桩106米，100米以上的超长桩7根都在这里。三工区重点是沿既有线施工，塘下特大桥跨泉南高速连续梁施工，泰和县工业园2.6万平方米的拆迁及泰和车站站改工程。
    为了让资源发挥最大的效能，负责征地拆迁工作的项目党工委副书记李文洁介绍：我们想方设法赢得政府支持，给村民修建800米混凝土村道，安装了50盏太阳能路灯，慰问孤寡老人，不管征地拆迁工作人员受了多大的委屈，每拿到一块红线内的土地，项目部都马上组织设备，第一时间进场，快速形成生产能力。
    各工区负责人都是不等不靠，主动出击，特别是三工区经理姚华在前期带领征拆人员冒着酷暑不到3天时间，就完成了大临工程施工临时用地租赁……
    截至现在，项目部已经完成红线用地1562亩，临时用地647亩，拆迁房屋172户，面积达到17730.82平方米，完成三电迁改468处。为快速形成生产能力奠定了坚实基础。
    项目管控要素主要是安全、质量、施工进度，如何让制度落地？
    项目部用工序质量、安全标准卡指导控制工程的安全质量，用微信、QQ群监控现场的每一道工序；每天技术人员到现场交底，过程管控就按照工序卡上列出的工作标准进行考核、验收；管理人员巡查，发现问题用手机拍照发在微信或者QQ工作交流群里，相互借鉴和监督，现场的施工人员也形成互检习惯，避免出现差错。
    项目部安全总监于岐介绍：我们施工管段既要跨铁路、公路、河流、村庄，又有高空作业、水上作业、隧道施工等，交叉作业面多、现场危险源多、安全风险大。
    项目部以最新完善的安全生产工作责任制度、事故隐患排查制度、安全检查制度、安全质量例会制度和安全教育培训制度为抓手，层层签订安全生产责任书，配齐配强了专职安全员和安全群众监督员45名，开展“打非治违”系列活动6次，各类专项培训近1300人次，形成了全员齐抓共管的安全质量管理体系。
    “项目部始终以‘超前控制、做好首件、典型示范、带动全面’为思路全面提高工程质量，推行施工现场的安全质量责任人公示牌，将责任落实到每个工作面，形成人人都有‘责任田’，质量、安全都是可追溯，充分发挥微信、QQ工作群的信息传递迅速，奖罚考核及时兑现，开工以来处理各种隐患上百起，很见效果。”项目部安质部部长白永军补充道。
    重点工点是项目关注的重要环节，针对超长钻孔桩穿岩溶带的风险，二工区总工魏玉虎介绍：我们对穿岩溶的106米超长桩高度重视，严格按照专家论证的参数为依据，组织技术人员攻关，不断根据地质变化，及时调整打钻设备，先后用旋挖钻打到72米的土层，然后用冲击钻接力施工，不断用26米、36米的超长钢护筒跟进；从1月18日开始，艰难地打到102米，因为桩穿越如糖葫芦一样的岩溶层，3月14日还是塌孔了；大家没有灰心，及时研究方案，快速回填，重新开钻，加大岩溶的泥浆质量控制，终于在3月19日成孔；项目部领导带队蹲守现场，及时清孔、封孔，从13:20开始至3月20日4：30分，顺利灌注混凝土216立方，将这根全线最长的钻孔桩成功封孔。根据现场检测，由于地下有岩溶地段，超用混凝土84.8立方米。
    “这些穿岩溶地段的超长钻孔桩，都会不同程度会出现塌孔现象，也会超用混凝土，成本压力巨大！这是我们正在攻关的技术课题。”魏玉虎年青的脸庞上流露出一丝忧郁的神情。
    正是有魏玉虎这样一群负责任的管理团队，中铁一局昌赣客专建设质量、安全、进度始终处于受控状态。2015年施工仅5个月，各项管理要素综合持续发力，完成施工产值44427万元，完成业主计划100.97%，各项工作在全线评比位列前茅。 

    “狠字诀”展现执行到位之效果 

    走进中铁一局昌赣客专项目部就能体会到“这个项目管控得很严”。进入办公大楼需要密码才能进入。大厅里的“致自己”和“项目部部门事务督察督办公示栏”两块牌子时刻提醒着每一个管理人员做好人、干好事。
    项目部的管理人员在工作中不仅对现场管控，而且对自己也都凸显一股“狠”劲。
    看到管段内各项工作有序推进，祁润平总结道：“‘责任田到岗、责任到人、考核及时’。这是我们管理的特色。”
    项目部始终强调工作的计划性、问题沟通的及时性、督察督办的有效性，明确了项目部领导班子包保制度和夜巡制度。不管刮风下雨，夜巡雷打不动。领导班子都会到每一个工点进行夜巡，不仅督促了进度，更重要的是及时发现问题、解决问题，使管理效能得到最大释放。
    2016年昌赣客专总体思路是“一二三”，即一个目标：线下工程全部结束；两个提升：安全质量再提升、成本管理再提升；三个突破“一工区房屋拆迁要突破、二工区超长桩施工要突破、三工区站改、既有线施工要突破。”“我们根据各工区的实际情况，对领导班子明确包保责任田。比如，一工区征拆量大、物资管理薄弱，就让党工委副书记李文洁和物资经理朱彦明包保；二工区因为超长桩施工、成本管理涉及变更索赔，就让常务副经理曹义昌和总经济师刘煜包保；三工区由于涉及既有线施工安全管理是重点，就让安全总监于岐和总工程师陈一钊包保。”祁润平介绍。项目部还针对“责任田”在施工现场制作了安全质量包保责任田责任人公示牌；针对无经验的劳务派遣工，制作了工序流程卡、安全要素卡等卡片，确保过程卡控到位，保证安全质量全面受控。
    “记得有一次，在三工区塘下特大桥的34号墩连续梁施工夜巡。当我们爬上了34号墩0号块上，发现一名工人正在20米高空的挂篮侧模边上焊接临边防护围栏，未悬挂安全带。我立即用手机拍照通过微信平台进行了曝光，并给予三工区安全管理人员通报批评，还对现场安全员处以200元罚款。”于岐说。
    在微信平台报光后，于岐立即对该名工人进行了教育，要求必须在穿戴好安全带后方可施工。在当期的周例会上，安质部长还通过PPT形式对此事进行了通报,引以为戒。
    项目成本管控更是精打细算，二三项料全部实现网采。物机部工作人员介绍说：比如为了把油料管理做细做实，我们采用油料双控法管理。就是物资人员每天早上和晚上会对每一台机械的油料情况进行测量，并和相关管理人员沟通，了解每台机械当天的使用情况，再根据使用时间、距离等，每月进行单机核算。通过双控制、动态台账、定期盘点等传统管理手段，创新运用过磅影像监控、波美密度计量测、圆柱体油罐盘点、按油品重量发放等小创新，有效降低了油料费。
    正如这样点点滴滴的创新，项目成本分析制度每月在工区进行一次，项目部月底综合分析，再次追踪出现不受控环节的深层次原因，特别注重外协队伍的成本，把外协队伍的成本考核、盈利状况作为每月工作的落脚点。
    （本报记者 牛荣健 特约通讯员 第五明辉 杨鹏帆 高建刚）