营改增实施后,作为建筑企业不能只是就事论事的提出应对措施，而应从企业战略的长远发展对自身组织机构的设置及其资质进行统筹规划。铁路施工企业目前的组织结构及经营模式在建筑业中有一定的代表性。现就以铁路施工集团企业（二级企业）应对营改增从组织机构的设置及资质规划提出以下建议。
    一、铁路施工集团企业目前的项目管理模式。
    目前，铁路施工集团企业主要有以下几种项目管理模式：
    1、集团管理模式，简称局管模式。即：以集团公司资质中标，集团公司成立项目经理部(或总项目部、指挥部)，数个下属子分公司（三级企业）成立项目分部参与施工的项目管理模式。近几年，这种模式由于管理层级多、管理费用高、管理效率低等问题倍受诟病而逐渐减少。
    2、托管模式。即：以集团公司资质中标，所属一个或几个子分公司成立项目分部参与施工，集团公司委托一个子分公司以集团公司的名义成立项目经理部(或总项目部、指挥部)管理项目的模式。这种管理模式相对局管模式总体管理费用较低，是目前铁路施工集团企业在铁路项目推行的主要管理模式。
    3、自管模式：集团公司子公司以自有资质中标，自行成立项目经理部管理项目的模式。目前，大部分铁路集团企业或铁路集团企业的大部分项目都是以集团公司资质中标的，所属子公司使用自己资质中标的项目相对较少。从以上三种项目管理模式数量看，托管模式占的比例最大。
    二、三种项目管理模式下的营改增应对方案及分析
    营改增的重点在项目。对于铁路施工集团企业来说，目前的项目管理模式已运行多年，外部（政府或甲方）已基本认可或默认；从企业内部来说也很适应目前的管理现状。营改增实施后，企业想的是最好不要对固有的项目管理模式作太大的变动。那么以上三种项目管理模式能否适应和怎样应对营改增呢？
    面对营改增企业要解决的是资质共享的问题，需要满足增值税关于“业务流、发票流、资金流”三流必须一致的要求。以自有资质中标自己管理的“自管模式”是不存在问题的。存在问题的是上述前两种项目管理模式。
    应对的方案有两种：总分包模式或集中管理模式。所谓总分包模式，即：业主与集团公司签订总承包合同，集团公司与参建子分公司（分公司也要签订）签订分包合同，由子分公司向集团公司开具增值税发票，集团公司向甲方开具增值税发票进行抵扣的模式。所谓集中管理模式，即所有的项目都以集团公司的名义进行，最终项目财务报表不经过三级公司而直接汇到集团公司的管理模式。
    资质共享一般是子公司共享集团公司资质。总分包模式的好处是财务报表能汇到子分公司而不削弱子分公司的规模；而集中管理模式，子公司以集团公司名义中标，子公司项目部的收入、成本以集团公司名义核算，账务处理无法在子公司报表中反映，收入和利润无法汇总到子公司，造成子公司营业收入、资产总量骤降，削弱了三级公司的规模，甚至可能没有了业绩而保持不了自有资质，不利于三级公司做强做大。况且，集团企业一般项目多则三四百个，少的也有两三百个，这么多的项目财务报表都直接汇到集团公司，工作量巨大难以应付！
    建议优先采用总分包模式，这样对整个集团公司的管理体制影响最小。
    但采用总分包模式还存在要遵守相关法律的规定：按《建筑法》、《企业资质管理规定》等法律法规，总承包工程只允许进行专业分包，且分包单位资质必须满足工程要求；不能将全部工程分包给所属子公司，主体工程必须自己（分公司施工）施工，否则就是肢解分包；更不能将全部工程交由一家子公司施工，否则就是转包。这就牵扯到集团公司所属单位的资质问题，要分包工程自身资质必须满足要求，这是前提。当然，作为集团公司也不可能将所有的下属公司都设为子公司，必须有一定数量的分公司，这既是维护资质的需要，也是进行总承包分包的需要。
    采用总分包模式，局管项目模式要注意的是：主体工程必须由分公司完成，分包的子公司其资质必须满足分包工程的要求。
    托管项目管理模式，又分为分公司托管和子公司托管两种情况。无论哪种情况，都要与业主签订三方协议。即业主是甲方，中标单位（集团公司）和托管单位（所属三级公司）是乙方。但签订三方协议时分公司不存在问题，子公司则存在资质能否满足承揽工程要求的问题。同时又分几家参建和一家参建两种情况。其中：几家三级公司参建采用总分包模式管理同样存在参加单位的资质能否满足承揽工程要求的问题。情况比较复杂。这也是一些业主并不愿意或不能与集团公司及其所属公司签订三方合同的原因。
    三、三级公司设置及资质规划建议
    集团公司目前大部分项目属于“资质共享”情况。营改增需要满足增值税三流一致的要求必须减少集团公司内部资质共享的情况。通过以上分析，减少的方法是将子公司变为分公司。当然，作为集团公司，所属公司设置为子公司还是分公司还有其他方方面面需要考虑的因素。如：子公司是独立经营独立承担风险；子公司有资质，资质多参与市场经营的主体就多，有利于开拓市场；主营业务、核心专业一般设为分公司，风险较大的业务一般设为子公司等等；甚至地方政府的意见怎样（有些地方政府要求在当地设子公司，有些要求设分公司）等等。为此建议：
    集团公司要科学布局所属子分公司，要让子分公司术业有专攻，各有特色、各有优势，做到专业不冲突、利益不冲突，相互之间能够协同发展取长补短。作为三级工程公司，其主要职能是施工管理，要以专业化发展为方向，打造优势专业，发展核心专业，切忌啥都能做啥都不精。
    按照行业对部分三级公司进行重组，使其行业特色明显。如铁路市场，投标基本都是二级公司，所以专门圈定几家从事铁路施工的三级企业，其他单位不再从事铁路业务施工；圈定专门从事市政、公路等行业的三级公司，让他们去自主开拓市场。这样做有利于把专业作精，有利于做好信用评价，有利于营改增。
    将业务为集团公司核心专业、管理规范、经营情况良好、自身资质使用较少的三级子公司变为分公司，将其原有资质移到集团公司或其他子公司，以发挥资质的使用效率。个别单位也可子分公司并存。最终形成是集团公司核心专业且经营好的单位为分公司，可以独立开拓市场或经营风险较大的单位设为子公司的布局。
    清理已不需要的、为投标经营而设立的子分公司。新设三级公司尽量设为分公司。
    （作者单位：集团公司发展规划部）