实施企业重组是深化国有企业改革的重要内容，是优化国有资本配置，促进中央企业转型升级的战略部署。
    一、企业重组的动因分析
    有专家认为，企业内部组织成本高于市场交易成本时，应通过市场交易即兼并重组，以此提高效率。企业成长理论认为，企业成长是企业资源与管理职能有效协调的结果，重组是企业成长的必然选择。企业竞争力理论认为，企业重组可以增强企业国际竞争力，进而增强国家竞争力。
    施工企业重组既有上述原因，也有一些具体原因。重组是实现强强联合，快速扩大生产经营规模，做强做大做优的有效措施；是优化资源配置，实现优势互补，提高市场竞争力的科学手段；是扭亏解困，盘活企业资产，增强企业活力的有力武器。
    二、企业重组的整合关键
    重组后的整合是企业重组的重要环节。整合需关注以下五点：
    （一）战略整合是关键。对战略进行整合，充分发挥战略引领作用，形成战略共识，可以快速有效地形成凝聚力和向心力。重组后企业的战略目标应清晰、可量化、可实现，既有目标蓝图，又有路线图和时间表。领导班子达成战略共识十分关键，可通过领导班子会、中心组学习等方式促成。
    （二）制度整合立规矩。企业重组后，要对制度进行优化整合，形成一套既贴合企业实际（包括历史情况），又利于理解执行的制度体系。制度相通是制度整合的有利条件。制度整合应注意吸收重组各方制度中的科学成分，并根据形势变化进行必要的创新。制度整合实际也涉及管理整合。
    （三）人员整合是基础。处理不好人员整合，容易出现人心浮动、人员不在状态、人员流失等不良后果。要详细地调查人力资源状况。与员工充分沟通和耐心地做思想政治工作，合理激励关键人才，尽早科学确定员工的新岗位，有利于人员整合的成功。人员整合实际也包括组织机构整合。
    （四）文化整合利长远。文化相通，有利于文化整合。要尊重文化差异，求同存异，最终形成统一的企业文化。文化整合是一个相对缓慢的过程，应注意循序渐进、继承发展。共同的目标愿景，统一的管理制度，透明的行动准则，畅通的信息沟通，务实的党建思想政治工作，是文化整合的内容。
    （五）持续创新促整合。重组后面临一系列新情况，单纯靠老套路、老习惯难以适应发展的需要。要充分分析重组后的实际情况，做好管理创新、技术创新。重组往往意味着扩大经营规模和管理跨度，这要求在组织机构上创新，如设立精干高效的区域指挥部、设立项目群指挥部等。
    三、企业重组要处理好的四个关系
    企业重组工作千头万绪，有些问题需要特别关注和重视，尤其要处理好四个关系。
    （一）要处理好企业重组与生产经营的关系。要通过重组促进生产经营，而不能因为重组影响生产经营。重组之初就要统筹谋划，细致系统地安排好各项工作，做到分工明确，责任到人，避免顾此失彼。尤其要抓好安全、质量、工期。
    （二）要处理好规模和效益的关系。重组往往带来规模扩张，但规模扩张并不必然带来效益的增长。要加强管理，充分发挥规模优势，确保重组带来效益的几何级增长。要理性分析企业资源状况和市场环境，避免简单盲目扩大规模。
    （三）要处理好增强公司管控能力与发挥项目积极性的关系。重组对管理能力提出了更高要求，要避免出现管理真空、管理混乱。一个公司整体并入另一个公司，可尝试一段时间内有些方面沿用原有制度，并及时报告。要加强监管，切实增强机关管控能力，也要注意发挥项目创造性。
    （四）要处理好依法治企与以人为本的关系。依法治企是贯彻全面依法治国战略的重要内容，是深化国企改革的必然要求，也是推进企业重组的有效手段。以人为本是科学发展观的核心，与贯彻党的依靠方针辩证统一，要求尊重职工主体地位，保障职工权益。企业重组中，要依法依规办事，以人为本，尽量解决职工家庭实际困难，争取职工理解支持。
    （作者单位：广州分公司）