2013年，中铁一局全面推行铁路大项目集团托管模式后，扁平化的管理调动了集团和参建单位两级管理主体的积极性，区域资源优势得到充分发挥，专业化更加突出，减少了同质化竞争，避免了资源的重复投入与浪费，管理效能得到不断提升，成效显著。
然而，在此模式下，一些托管单位与被托管单位之间协调却成为管理者比较头疼的“颇烦事”。2月26日，记者在市政环保公司托管的中铁一局银西铁路银吴段2标项目却看到了另外一种情形：在极其紧张的工期压力和严酷的环境下，该项目却协调顺畅，一呼百应，到处呈现一派和谐的景象。超前实现了一个个节点目标，获得了业主的高度认可。他们是怎么做到的？
“坐飞机进场” 灵武吹响“集结号”
市政环保公司托管的35.087公里（含19局10公里吴忠北特大桥）管段内主要包括路基、桥涵、地下通道等站前工程。线路经过2个行政区、农场、村庄、保护区，征拆协调难度大，征拆困难；特殊结构多，螺杆灌注桩工程量大，工期仅有24个月，工期压力极大。
在2016年8月26日召开的银西铁路施工动员会，中铁一局总经理马海民要求银吴项目部要有“坐飞机进场”的思想，高标准起步，高标准建设。副总经理李冬立指出银吴2标面临的压力很大，有效工期13个月，线下工期实际只有6个月，比当年的沪杭客专18个月的工期还要紧，要努力做到先声夺人。
对于接受委托独立实施管理的市政环保公司而言，这是一个前所未有的挑战，但也是一次重要的发展机遇。挑战是市政环保公司第一次托管铁路项目，没有相关经验，并且是工期异常紧张的“献礼工程”，每个人心里都没有底，压力巨大。该项目的成败不仅关系到公司的发展，更重要的是关系到中铁一局的声誉和市场；机遇是市政环保公司正处于扭亏解困的关键时刻，干好该项目既可以帮助公司实现扭亏解困，又可以培养一批人才，更重要的是可以在兰州铁路局乃至宁夏市场获得更大市场份额。
因此，中铁一局副总经济师、市政环保公司党委书记张兰生和总经理胡广铎在动员会上表态，我们将与时间赛跑，树立“等一秒就是懈怠，慢一步就是失败”的意识，迅速行动，强化落实，不埋怨不犹豫，不怕困难勇争先、精细高效创一流，坚定不移、不折不扣地完成施工任务。
审慎考量后，公司派出了铁路施工经验丰富的副总经理杨罡兼任项目经理，由他坐镇指挥，开启不同寻常的银吴客专建设壮举。
2016年8月17日，中标当天，杨罡就带领项目先遣人员到达灵武。根据实地调研，结合线路管段沿线的自然环境和社会人文条件，先遣人员在灵武安营扎寨，各自按照分工，迅速展开前期的建点工作。根据策划，成立了项目部，下设市政环保公司（一、二分部）和桥梁公司（三分部）三个土建分部，物贸公司梁场（四分部）、新运公司铺架（五分部）、建工机械公司物资设备（六分部）共6个分部。
3天后，项目部及各分部主要管理人员全部到位。
中铁一局领导高度重视银吴项目的建设。主要领导、分管领导积极为项目开展工作创造良好的外围环境。李冬立带领中铁一局机关各生产部门负责人帮助项目进行了前期策划。副总经理罗田郎先后九次到项目组织推进会，帮助项目梳理节点，指导施工。市政环保公司更是机关前移，包括公司主要领导和机关部门负责人在内的20多人的策划团队进驻项目长达20天，在局策划的基础上对策划进行细化，监督落实，确保策划不走样。
项目部按照业主提出的“超常推进，守正出奇”的理念和指示，召集项目部及各分部领导座谈交流，集思广益，迅速梳理提出了“以征地拆迁为先导，其他同步跟进。围绕铺架主线，以架梁方向、顺序为目标，以精细化管理和标准化施工为抓手，集中精力、集中资源优先完成承台墩身、路基填筑，确保两个架梁节点。”的管理思路，决定自我加压，以“高铁速度”建设银吴客专。
主动服务打造高效指挥中枢
银吴客专项目点多、线长，所属各分部各具特点：一分部承担的吴忠站站场土石方291万立方米，场面宏大，需要大兵团作战；二分部线路穿越灵武农场，征拆难度极大；三分部垮太中银铁路特大桥，主桥为一跨64米系杆拱桥，为结构复杂桥梁，工期矛盾突出；四分部占地408亩的制梁场为亚洲规模最大的高铁制梁场，每天要预制820吨左右的箱梁7孔之多……工作可谓千头万绪，纷繁复杂。如何把各参建单位协调好？考验着每一位管理者的智慧。在杨罡看来，协调难的问题往往产生于沟通不畅、服务不到位等原因。于是他提出了“主动服务”的理念。
“我们要树立全心全意的服务意识，主动给各分部服好务，及时解决他们的实际问题，最大程度地为他们创造良好的施工环境。”杨罡经常利用各种机会这样要求项目部人员。
银吴项目管段穿越两市六镇十村、一个农场和一个保护区，涉及征地2455亩，红线内征迁房屋共计229户，还有两万多座坟墓，拆迁难度很大。为此，项目部全盘考虑，主动承担起征拆的主要责任。安排由项目党工委副书记廉宏胜牵头，副经理王开建主责，各分部配合，进行统一安排、统一部署，针对全线用地分出主要用地、次要用地，划分出主要区段，责任到人，全线用地同步推进。
为了尽快拿到地，廉宏胜和王开建分头带领50余名征拆人员采取主动出击、各个击破的方式跑政府、进农户……进场第四天就解决了二分部2号拌合站的用地，并当天就开建，13天就抢出了全线第一座拌合站，创造了全局拌和站建站的新纪录；第7天就完成了四分部400余亩临时用地的征用工作；9月1日，拿到鸽堂沟大桥和灵武农场中桥建设用地，当天同时开钻，实现了全线首根桩； 9月29日首个承台浇筑；10月1日临建用地全部拿到，又顺利实现了第一个墩身、第一座拌和站通过验收、第一家试验室通过验收等多个“第一”，为银西铁路银吴段其他标段、其他施工单位树立了标杆。在银西铁路银吴客专工程建设指挥部组织的2016年10月份一体化考核中，银吴项目部从施工单位及监理单位等10个单位中脱颖而出荣获第一名，获得现金奖励。
银吴项目部致力于打造高效的指挥中枢，对班子成员进行了合理分工，适当放权，坚持“谁分管谁决策，谁决策谁负责”的原则，实行包保制，每名班子成员包保一个分部，相关部门协助包保领导，对分部施工组织协调、进度、安全质量等全面负责。项目部实行1小时报告工作制，即：现场出现问题必须1小时内报告分部领导，如果分部领导解决不了，必须1小时内反映给包保领导解决，包保领导还不能解决，1小时内报项目部主要领导解决；如果现场发现问题，需要包保领导出面解决，必须一个小时内到场处置，若不能解决就必须一个小时内项目部主要领导解决，确保问题不积压，及时得到处置，不耽误正常施工。实行领导班子考核与包保分部考核挂钩，确保包保不走形式。
在施工组织上，项目部统一部署、统一编制年度、季度、月度计划，各分部结合实际拿出落实具体措施，要求各分部将计划细化到每周、每天，每个工序，责任到人，确保工序衔接到位，环环相扣。
项目部要求班子成员主动到分部去，及时了解推进情况，及时协调解决施工难度。“五分部与二分部、四分部因运梁马道、设备保养等产生协调问题，我了解到后，立即带领项目总工和生产副经理到分部主持召开会议，本着公平公正的原则进行协调，使问题很快得以解决，获得了相关分部的认可。”杨罡向记者介绍。
去年11月份线下施工达到高峰期，现场每天混凝土的需求量近7000方，对桥梁公司和市政环保公司分部的拌和站都是一个严峻的考验，经常出现供应跟不上的问题，项目部及时出面给予协调，保证了混凝土的正常供应。
“作为主拖单位，我不能只考虑市政环保公司的利益，更多的要有全局观念和立场，通盘考虑。在很多时候，尤其是公开场合，我更多的是批评一、二分部，就是要大家明白，我们是公平公正的，一视同仁。”杨罡如此表达了他的大局观。
特别是项目进场前期，业主的进场资金还不到位，各参建单位临建资金捉襟见肘。为了项目快速开工，全线平衡推进，正处于扭亏解困爬坡过坎的市政环保公司给现场提供了2000多万的资金支持，极大地解决了燃眉之急，确保了各参建单位正常的资金需求。
项目部坚持“用事实说话”的原则，工作上大力支持，有问题随时解决。通过工作上的支持赢得各分部的尊重和理解，达到了政令畅通，一呼百应的效果。
均衡推进各项工作勇争先
俗语说“人心齐，泰山移”。
项目部领导班子众志成城，团结带领全体参建人员均衡推进，各项工作勇争先。
标准化施工获观摩。项目部成立了标准化管理工作领导小组。严格落实管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化和过程控制标准化，统一部署，分阶段、分层次逐步推进。项目部结合工程实际建立了标准的钢筋加工车间和滚焊机加工车间，设置了涵盖全部施工专业的实物样板交底园区；在项目部试验室和混凝土拌合站安装了信息管理系统。在施工现场制作“五牌一图”和安全警示标志，搭设固定式钢筋加工棚等……标准化的项目驻地、标准化的工地，给人以美的享受，在银吴客专做出了样板。去年11月份，业主组织全线兄弟单位进行了观摩，近期还要组织兰州铁路局其他线的兄弟单位到项目进行观摩。
施工进度一路领先。项目部一开工就展示出了大局风范，工点全面开花，管段均衡推进，进度一路领先，先后取得了首钻、考核第一名等六个“第一”。2016年，业主下达了3.2亿元的产值计划，项目部自我加压到6.6亿元，最终完成了5.8亿元，令业主刮目相看。目前，全体参建人员分秒必争的向大里程4月5日开架；小里程5月1日开架的节点目标冲刺。
安全质量紧抓不懈。项目部制定了安全质量目标，制订了安全教育培训、安全质量责任制、职业健康安全管理、安全质量奖惩等多项管理制度。全面落实安全质量班组长责任制，全线共择优选聘班组长80余人。足额投入措施费用，保证冬季施工工程实体质量。组织安全教育培训37期，参培人员676人次。做到了安全质量零事故，得到了业主的认可。去年下半年，项目部获得业主信用评价考核第二名。
项目建立健全安全质量保证体系，成立了以项目经理为组长安全质量领导小组，每个领导包保一个分部。定期对项目部相关部门及各分部履行安全质量职责的情况进行考评。每天针对全线发生的各种不规范行为、安全隐患、质量问题进行排查统计，行成问题库。在每周一的大交班会上，首先进行上周安全质量问题的通报，对做得好的单位进行奖励，不好的则处罚。
“没有考核的管理是无效管理。”这是杨罡对考核的认识。项目部从各个参建单位的计价里拿出1%的资金，作为专项奖励处罚基金，专门对过程指标、日常管理、关键节点等进行打分考核。从去年10月下旬开始，项目坚持每月从安全质量受控、关键节点受控、队伍稳定受控、相互协作受控等四个方面，结合产值、关键节点等完成情况进行考核，实行安全质量一票否决制。目前，奖励最高的一个月拿到70万元，处罚最多的也有60多万元。
“我们就是要让所有人意识到抢工期是在确保安全质量的前提下进行的，如果没有安全质量做保证，进度再快那都是徒劳。”杨罡旗帜鲜明地表达了他对抢工与安全质量关系的看法。
想方设法控成本。“银吴项目工期异常紧张，且存在两个冬季施工，一次性投入比较大，好多周转料不能周转，尤其是连续梁的架杆、模型等都要同时投入，这样无形中对项目部成本造成压力，项目部前期对总的成本预计不很乐观。”杨罡坦言。项目部除了严格执行精细化管理，上线2.0版本管理系统外，还采取了一系列措施，加强成本控制：一是优化方案，减少周转料的使用量。将原设计6联挂篮的特殊结构优化为支架现浇和门式墩，仅这一项就节约工期达三个月，节约了成本；二是尽可能的提高周转料的使用效率；三是针对劳务队伍，选择有诚信、有实力、合格名录内的通过正常招标进来的队伍，要保证队伍的稳定性和队伍的施工效率；四是建设资金的使用上，坚持“好钢用在刀刃上”的原则，关键的资金用在关键的部位，提高资金使用率。项目部根据全线的资金需求，分重点分难点，有的放矢，确保全线不因资金等问题而影响工期而增加成本；五是二次经营上，从进场初期，在项目部的带领下，各个分部多次召开二次经营方向、措施的会议，研究从哪些方面去增加收入。
市政环保公司有一个理念：自己碗里的钱，怎么都好分，关键是怎样从外面把钱挣来。项目部组织各个参建单位共同和设计院、地方政府、业主做工作，从征地拆迁开始，就在方案变更、工期调整、冬季施工投入等各个方面的进行二次经营，已经拿出了措施和方案，也得到了相关单位的确认和签字。
“从目前来看，项目整体成本绝对受控，这一点是毋庸置疑的。”杨罡胸有成竹地说。
党建活动聚人心。项目部把党建思想政治工作作为为施工生产提供强有力的政治保证和精神动力的重要抓手。项目部成立后，积极开展“创岗建区”等党建活动，强化“三工”建设，组织开展“大干100天”劳动竞赛，举办“银吴一家人，共赏中秋月”主题活动，与公司工会组织开展“决战银西、建功银吴”冬送温暖慰问活动，坚持农民工“五同管理”，大力进行项目形势任务教育和宣传工程建设的重大意义，及时宣传反映各项工作的先进典型，为大家加油鼓劲。
大地回春，万物复苏。又一个施工黄金时节已来临，我们有理由相信，这样一个敢打敢拼、勇往直前的团队定能乘风破浪，攻克一个又一个的节点，创造出属于他们的新的辉煌……（本报记者 第五明辉 通讯员 陈晓 王续增 华国林）
