2016年在中铁一局上下的共同努力下,一局海外事业坚定践行“四个转变”，圆满完成各项目标，取得了令人欣喜的成绩。截至2016年底，一局所有参与海外业务的11家子分公司都获得了海外项目份额，与海外事业部联合实施的15个在建项目均履约顺利，这一具有里程碑意义的局面标志着“大平台”的作用得到了充分的展现；同时按照“外经内做”要求，全方位、多层次的“立体营销”体系初步建立。通过中铁一局尤其是公司主要领导的努力，一局在中国中铁主导的巴基斯坦ML1、马来西亚南部铁路、中泰铁路、孟加拉帕德玛连接线等大型轨道交通项目中都获得了份额，使得一局的整体实力和专业优势得到很好的凸显；2016年一局坚持以实现“滚动发展”为目标，扎实推进境外公司建设，一年来营销的成果使得全部“7+1”区域市场都有了项目落地，为一局海外业务实现“十三五”规划目标奠定了坚实的基础。
    成绩虽然可喜，但与中铁一局的整体发展水平还有差距，与成为“行业领跑者”的战略目标还有不小的距离。在今年“三会”上，中铁一局党委书记、董事长张为和针对海外事业发展提出了“四个能力上水平”的要求：即引领带动能力上水平、海外经营能力水上平、海外管控能力上水平、海外保障能力上水平。这为我们今年乃至今后一个时期的工作部署指明了方向：
    一是要按照“六给两要”的要求，持续完善境外营销区域布局，持续加强境外公司建设。通过“给地盘、给资质”向西亚和欧洲市场推进，优化区域市场布局，将“7+1”向“九大”经营区域拓展。同时加大客户管理力度，深入推进“立体营销”体系，确保海外经营能力上水平；通过“给权力、给服务”加强境外公司实体化、正规化建设，切实提高境外公司管控能力；通过“给人才”持续加强国际化人才队伍建设，激发海外业务发展内生动力；通过“给奖惩”完善考核体系，力促海外风险防控能力持续提高，确保海外保障能力上水平。
    二是持续发挥引领带动作用，打造国际品牌。海外事业部将集中精力搭建更大的平台，更好地发挥子分公司的专业优势。我们定义一个海外业务能力成熟的境内子分公司的标准可以概括为“3211”，即：具有同时独立管理3个大型境外项目的能力；拥有可靠的海外营销和后方支援保障2支队伍；自主经营1个成熟的境外国别市场；打造1个有国际影响力的专业品牌。2017年海外事业部将逐步尝试在成熟的国别市场，把项目委托给具备海外业务管理能力的子分公司经营。同时海外事业部还将与子分公司一起，立足在建项目，结合专业特点，打造中铁一局具有国际影响力的专业品牌。比如和城轨公司一道在新加坡项目推广盾构机远程监控与智能决策系统，通过信息化的运用打造差异化竞争力，在发达市场确立盾构施工领先品牌；与新运公司一起培养轨道工程设计能力，打造设计、施工一体的全球铺轨第一品牌……确保引领带动能力上水平。
    三是加强与中铁一局各职能部门的对接，探索“系统联控”运行模式。为了构建良性的中铁一局海外业务生态系统，2017年海外事业部将借鉴与境内子分公司对接的经验，加强与中铁一局各职能部门的对接工作，为实现“系统联控”进行积极的尝试与准备。要通过日常沟通、业务交流、专题对接等各种形式和机会，切实做到释疑解惑、政策引导，理顺管理体制、运行机制和工作思路，凝聚共识、汇聚合力，确保海外管控能力上水平。
    长安何处在，只在马蹄下。新年之始，瞻望未来，雄关如铁，惟不忘初心者进，惟从容自信者胜，惟改革创新者强。让我们不忘初心，全力以赴，稳中求进，撸起袖子加油干，以饱满的热情，高昂的斗志，继续扛好“国际化”大旗，以“四个能力上水平”要求为指导，把海外工作推向新水平，为将“天下第一局”打造成为国际一流的建筑承包商而不懈努力！