“2001年，中铁一局第一次参与马来西亚市场投标，到今天马来西亚分公司初具规模，像鲤鱼跃出水面，多年的积累已开花结果。”中铁一局马来西亚分公司总经理焦小康说。
    2015年，中铁一局与中铁东方国际签订吉隆坡雅益轩土建工程合同，正式进入马来西亚基建市场。此后，又相继中标雅益轩机电安装工程、新加坡地铁铺轨T250A项目、地铁盾构T302项目，吉隆坡市政通道TRX城市出入口工程、马来西亚南部铁路项目二标段工程。三年合计完成营销额28.5亿元人民币。
    动力的源泉
    2015年，海外事业部战略布局的调整是中铁一局在马来西亚市场的转折点。这一年，中铁一局第三次党代会提出海外生产经营宏伟目标——全面构建‘大海外’格局”战略规划，到“十三五”末，国际业务新签合同额力争达到200亿元，营业额力争达到120亿元。海外事业部领导班子经过讨论研究，将原来“六大战略区域”调整为“7+1战略布局”。马来西亚为“21世纪海上丝绸之路”关键点，设立中铁一局马来西亚分公司，负责东南亚区域市场开发。“至此，我们结束了“游击战”的打法，正式在马来西亚市场扎根了。”焦小康说。随后，分公司根据发展形势，调整资源，将印尼、缅甸、泰国等周边资源集中，重点布局马来西亚和新加坡市场。
    发挥“大平台”作用
    国际市场的竞争对手来自于全球，马来西亚分公司的力量远远不够。他们扬长避短，在经营上开花结果，是这样做的：
    在中铁一局内部，通过海外事业部协调，积极与子分公司建立合作关系，发挥他们的专业优势。在外部，与国内相关设计院、外经单位结成合作关系，联合开发当地市场。在马来西亚，以中铁一局综合施工管理能力的金子招牌，与当地实力企业合作，通过对方优势，合力融入当地市场。
    2017年，在马来西亚、新加坡市场运作进入正轨之时，根据上级海外发展战略要求，马来西亚分公司进一步完善营销网络体系，辐射周边国家市场，再次考察泰国、越南、柬埔寨市场，经评估，在泰国设立办事处，迈出在东南亚区域外延的步伐。
    合作方式多样化
    与绝大多数海外中资公司一样，马来西亚分公司不忘初心，始终坚守两大职能：一是属地化经营和市场营销。二是项目监管和服务。加强对所属项目在劳务分包、成本核算、计量结算等成本管理主要环节的监管与服务，帮助项目提升管理水平。
    海外项目管理与国内总承包项目相比，方式更加灵活多样。随着在建项目不断增加，马来西亚分公司对外部合作单位采用总承包、分包、联营及成本加酬金的项目管理模式；对内部兄弟单位采用托管及联营的合作模式。
    多样化的管理模式，对分公司项目管理人员的专业性提出挑战，尤其是在新加坡，国际高端建筑市场对专业性的要求更高。逼着大家要懂技术、熟悉市场，更要会管理，严格把控项目质量、工期、成本、安全及投入。因为这些关系到项目成败，更与中铁一局在马来西亚市场的可持续经营息息相关。但是三年来，他们自强不息，并不断完善着内部管理，已培育出对内和对外逐渐规范的管理运作模式。
    人才培养国际化
    为尽快适应市场环境、灵活掌握和应用行业规则、满足业主对项目设计及施工等多方面的要求，进行属地化管理，马来西亚分公司在人力资源管理、法律合规、财务税收、设计咨询、工程技术、项目管理等多个岗位，广泛招聘能力突出、履历丰富的外籍人才任职。目前公司聘请了来自法国、英国、新加坡、马来西亚、菲律宾等9个国家的专业人员。截止2017年底，在新加坡市场，公司本部共有外籍管理人员5名，占比34%；地铁盾构T302项目部共有外籍管理人员54名，占比77%；地铁铺轨T250A项目部共有外籍管理人员10名，占比45%。马来西亚分公司已逐步储备了一支国际化程度高的专业人员队伍。
    让项目“管理实验室”在区域生根
    2017年，地铁T302项目中标，成为中铁一局在国际高端市场中标的首个地铁盾构项目。为尽快适应市场高标准、精细化管理要求，将公司制度体系和新加坡项目管理体系融合起来，马来西亚分公司与施工单位城轨公司合作，设立了“海外项目管理实验室”。
    对T302项目，采用的是内部托管方式——以城轨公司熟悉新加坡市场的专业团队，组建以中方员工为核心的各级管理层。同时，为实现本土化经营，提高门槛，严控中方管理人员数量，聘用合格的新加坡籍员工组建项目管理团队，新加坡籍人员比例达到74%。
    为完善管理，两家分管“实验室”工作的领导组成工作组，于2017年3月和7月两次深入T302项目现场，结合市场环境和业主要求，对T302项目管理方式和目标进行深入分析研究，梳理马来西亚分公司制度体系，与新加坡项目管理体系对比、整合，统一试点执行，编制完成了一整套符合当地项目管理要求的制度体系，合计35项的管理制度，内容涵盖了工程技术管理、安全质量环保、成本管控等8个方面内容。马来西亚TRX市政通道项目是“海外项目管理实验室”又一项成果。通过对“管理实验室”的探索研究。此项目由马来西亚分公司和当地公司组成的联营体投标，中标后采用股份制合作模式，各占比组建项目公司对项目实施管理。双方代表成立董事会共同决策。这其实是国际工程界通用的经营方式。随着项目实施，“管理实验室”也进一步探索着有效的模式，以达到“1+1>2”的效果。
    在“管理实验室”活动开展过程中，为追求务实高效，不增加项目的工作负担，分公司坚持“五不放过”原则，既：不达到精细化管理要求不放过；不理清管理层级不放过；不统一资料形式不放过；不明确时间节点不放过；不做到流程最精简不放过。
    通过“管理实验室”活动，明确了海外事业部、参建子分公司、境外公司、项目部之间的责、权、利关系，理清了项目实施过程中，各层级的管理边界和职责权限的划分，统一了管理流程中各项报表的形式和上报时间节点，解决了“层级不清、职责不明、扯皮推诿、手续繁琐、执行无所适从”的困扰，规范了各项管理行为，提高了管理效率。
    随着区域各项目落地，马来西亚分公司准备将“管理实验室”活动常态化，最终形成符合市场需要的项目管理模式。
    内部管理：奖罚分明兼具人性
    对人力资源的管理，结合市场特点，以制度和效率为先，要求奖罚分明而兼具人性。
    完善考核体系。公司采取“矩阵式”的管理原则，以KPI考核为抓手，将任务目标层层分解，分别制定“境外公司主要负责人绩效合约”和“境外项目主要负责人绩效合约”，依照权重科学配比量化，将过程管理纳入年度考核体系，按照“下管一级，监督一级”的管理模式，逐级签订KPI指标，责任落实到人。让各级管理人员有压力，同时有明确的工作目标，确保完成各项工作。加强员工培训。马来西亚分公司利用所在国的优势教育资源，联系多个知名专业培训机构，从公司管理、法律法规、CIDB资质、ISO资质认证、英语培训等多个业务领域，对公司和项目员工进行培训，累计80余课时，累计培训人数120余人次。
    以境外安家工程稳定人心。马来西亚公司的中坚力量多是刚组建家庭或是孩子幼小的年轻人。而从见习生到独当一面，成熟的员工成长一般至少需要5-6年时间。为此，马来西亚分公司积极响应海外事业部提出的“境外安家工程”活动号召，鼓励员工将配偶、子女接到马来西亚、新加坡安家，提供补助并安排住宿，使员工在工余可以兼顾到家庭，目前已有6个家庭正式在马来西亚和新加坡安家，解决了部分员工的后顾之忧。（通讯员 贺钢 赵海 郭榕 司蓓）