王凌，现任广州分公司肇庆城市化道路改造工程指挥部商务副经理，主要负责肇庆片区区域工经工作。目前肇庆地区共有项目6个，建安产值110亿元。2017年肇庆地区完成建安产值32.9亿元。王凌最自豪的一句话是“我在广州分公司目前干的所有项目没有亏损，全部盈利”。
    加强前期策划，确保项目盈利点项目管理重在策划，项目前期策划是实现项目管理目标的源头。王凌和工经人员一起，主动和工程、现场管理人员共同制定相应措施，几乎每天她都坚持下现场，跑遍所有线路，掌握施工现场的变化。
    肇庆城市化道路改造工程一期BT项目主要是大冲互通桥及路基工程，而项目的盈利点主要在软基处理，该项目软基处理形式多，有旋喷桩、管桩、CFG桩及素砼桩，其中旋喷桩的利润率较高，为此他们提前制定相应措施，保证旋喷桩的利润率。
    国道321线新区富廊至端州前村段城市化改造二期工程PPP项目主要是两个下穿通道，而下穿通道的盈利点是搅拌桩地基加固，在前期策划及施工过程中，他们加强现场监控，在保证工程质量的情况下，确保盈利点。
    加强分包管理，确保项目成本受控
    截止2017年年底，肇庆地区项目共签订劳务分包合同145份，确定分包单价，控制分包成本，是项目成本管控的基本要求。为此，王凌带领片区工经人员，做了大量工作。
    利用公司限价确定劳务单价。他们主动对周边劳务市场进行调查，横向及纵向对比（横向对比为分公司内部相同项目，纵向为肇庆地区其它单位相同项目），根据公司限价，确定劳务单价。她还根据工程分部分项内容，确定劳务队伍数量，制定劳务队伍需求计划，主动和项目班子、公司主管部门汇报沟通。根据劳务队伍需求计划，她按照相关要求，进行内部招标，确定劳务队伍。
    强化劳务队伍月考核评价。劳务队伍不仅是劳动力资源的来源，也是现场施工的主体。肇庆地区项目多，体量大，现场施工生产需要的劳务队伍也多，为此，她牵头组织一系列的考核评比措施，鞭策和鼓励劳务队伍必须按标准和规范组织施工。开工以来，项目部各劳务队伍的施工进度、安全质量、现场文明施工等均处于受控状态。
    保障农民工合法权益。项目部根据公司的合同管理实施细则，制定《验工计价管理办法》的规定，组织由工程、安质、劳务队伍负责人等进行现场收方，确定当月完成符合本合同约定质量等级的劳务数量。为防止劳务队伍克扣农民工工资，她负责制定项目劳务工工资保证金制度，扣除5%作为工资保证金，劳务队伍退场后无任何经济纠纷才予以返还，维护了项目稳定。
    提前预想，做好风险防控，确保项目回款
    BT项目，建设期2年，回购期4年；PPP项目，建设期2年，运营维护期18年。因此，肇庆地区项目不同侧重的存在政策风险、回购风险及营运风险。项目实施过程中存在政府政策变化的可能，也存在回购周期较长，实际运营过程出现不可控因素的可能。
    面对这些不可避免的风险，项目超前预判，加强前期调研，积极与政府相关部门进行沟通、联系，及时关注国家及地方的政策性文件。王凌带领工经人员，积极参与和设计方面的沟通，参与施工图概算，尽量将所有可能发生的费用纳入施工图预算，减少后期变更，降低回购时的审计风险。为此，他们部门常常不分昼夜，每遇到问题，就积极寻求配合和帮助以及各级领导的支持。地方部门对中铁一局这个“据理力争”的女汉子留下深刻印象。
    （通讯员 王萍）