自从2013年中国中铁开展三级施工企业“二十强”评比以来，中铁一局在其中的占比可谓是芝麻开花节节高：首届评比，中铁一局只有一家公司进入“二十强”，且排名第七。到2015年中铁一局就有了三家公司进入了“二十强”。再之后的2016、2017连续两年，中铁一局进入“二十强”的公司数量在中国中铁18家局级单位排名第一，受到了全中国中铁的瞩目，成绩喜人。还有若干评级单位把中铁一局评级为中国中铁第一方阵的前列，让中铁一局全体员工深感自豪，信心满满。
    但细细品味一下，除了公司领导有力，员工奋力拼搏以外，还有一点非常重要，那就是三级公司认真执行中铁一局的十二五、十三五战略规划，也就是说战略的引领起到了非常关键的作用。各三级公司都按照集团的规划在发展全局性的非同质主业产品，每个公司都有个性化的发展领域、主营产品、发展目标与要求，且各自在所划分的区域内用良好的信用去开拓市场、深耕市场、扎根市场、赢得市场。
    进入21世纪后，对公司战略的研究都已进入“新常态”。至此，公司决策者的战略选择，对公司经营业绩和发展不仅有着致命影响，而且具有不可逆转性。结合我们集团公司内三级公司的发展实际来看，也会得出同样的结论。即公司的发展与兴衰应该是“成也战略，败也战略”。有的公司能够迅速发展并不断壮大，而有的公司从它诞生的那一天起就开始了走向“被兼并”之路，这就是其中的最大玄机。
    到底是什么成为压倒那些衰退、没落或被兼并公司的第一根稻草？有人说是因为三级公司有不一样的领导，这话也对。领导不一样，会导致什么结果呢？就是对自己所经营的公司制定了不一样的经营战略。经营战略不一样，其资源的分配方式及聚集点就不一样，公司各级管理者的注意力就不一样，资源的利用率、效率就不一样，应对市场变化风险的方法和策略就不一样，公司经营的结果肯定就不一样。
    战略作为公司发展的一个有机平台，公司的各级、各业务管理者都会把其注意力和工作方向聚集在这个平台上，各种资源也都会围绕战略去分配，去平衡。有了战略这个平台，员工就会把自己的发展目标与公司的战略方向紧密地结合在一起，这样一来，公司与员工都会有了强大的生命力。战略也能使血缘、地缘联系之外的陌生人之间的合作成为可能。
    中铁一局现在最大份额的产品是城市轨道，而且遍布于全国42个城市。一方面是因为我们的工程干的好，而更重要的一方面，就是我们在别人还没有看到地铁市场的发展前景的时候，就已经悄悄地调整了公司的战略，明确了城市轨道为中铁一局的四大产品之一、三大核心专业之一。如连续三次获得中国中铁三级企业20强的四公司，领会了集团公司的战略布局，就迅速向地铁市场做了资源倾斜，现在城市轨道市场已经给四公司带来了比较丰厚的利润。而有的公司明明有好的市场产品，也是国家重视和大力倡导、发展产品，却在不断地放弃。但当他们回过头来认识到的时候，市场已经被别人做大、做强了。这既是残酷的现实，也是值得我们深入思考的问题。
    集团公司要想在激烈竞争的市场经济环境中不断地巩固和壮大自己，完成由“跟着走到领着跑”的转变，就必须继续强化战略管理，降低非系统风险。在这种情况下，实施基于核心能力的企业战略管理就成为集团公司的必然选择。它要求动态的识别、选择和培育适应环境变化的集团发展核心能力，为集团在日益激烈的市场竞争环境中把握机遇，获得持续的竞争优势。
    （作者单位：中铁一局发展规划部）