从广州分公司第一个BT项目——河源迎客大桥BT项目开始，参与成功运作11个投融资项目，融资合同总额近200亿元，预计实现施工利润和投资收益超40亿元；本人也由一名“门外汉”迅速成长为广州分公司投融资领域的技术“大拿”——这就是广州分公司投融资事业部副总经理王振华。
    谋事在先——慢工出细活
    10月底，随着最后一笔资金顺利拨付至肇庆三期项目公司，至此历时近一年时间，成功引入中国政企基金工作圆满落地，及时解决了肇庆PPP项目资本金融资问题。
    政企基金是国内最难申请的建设基金之一，项目能够顺利落地，王振华及其团队付出的艰辛努力可想而知。
    投融资项目首要解决的问题就是“钱从哪里来”。从2014年国家大力推广PPP模式开始，PPP市场经历了由成长到扩张再到低谷的5年。2017年以来受新政策影响，限制了企业投资空间，融资频频受限，PPP项目发展受阻。为解决融资项目压力，王振华带领团队提早策划，主动联合中铁资本与政企基金沟通协调，多次邀请政企基金负责人到项目实地考察调研并进行专题汇报，组织肇庆市相关单位与政企基金进行座谈，大量细致入微的工作准备赢得了各方的信任和支持，最终实现项目融资顺利落地。
    通过此次沟通，王振华深受感触：沟通协调是个技术活，特别面对比较棘手的资本信任问题，从前期的项目筛选开始，通过夜以继日的测算分析，多次与相关部门的接触谈判，均需要全过程把控投资风险，唯有优质资本的引入，才能够为企业占领市场、创造效益保驾护航。
    有预则立——提升管理创效益
    王振华参与组织管理的各类项目公司11个，项目公司正常运转，协调管理是个大问题，而且许多管理运营方案没有经验可循。工作中王振华发现部门存在职责划分不清、制度较不完善、专业多管理难、各机构沟通成本高但效率低，以及公司投融资部眉毛胡子一把抓，无法做到有的放矢、落实到位等现象。
    经过认真总结分析，他提出了事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。随着公司投融资项目增多，他筹备组建了投融资事业部，为提升管理效能，他积极组织部门人员前往中铁兄弟单位对标学习，开展多次内部讨论研究，发布事业部管理办法，确保项目运作依法合规、稳健推进。
    资金按期回笼是预期收益、提前回笼就是节约成本。王振华深知这项工作的重要性，于是他带领团队按照项目公司存续时间，提前模拟项目全周期现金流量表，做好资金使用计划，针对建设期、运营期、移交期等不同阶段，采用不同方式、方法分别筹划，有效提升项目公司运转效率。
    “首战”在佛冈PPP项目前期策划中拉开。王振华通过提前与政府艰难沟通，最终约定“项目的税费按国家税法政策执行，涉及的征地拆迁款、贷款利息等若产生税费则按相关政策规定纳入建设总成本，在运营期内据实结算，支付方式由双方另行商定”的措施，成功为中铁一局节约了税费成本，为广州分公司做大、做强、做优投融资项目树立了典型案例。
    融资团队——开拓创新敢担当
    一支高效率、专业化的管理团队是实现项目正常运转的前提。
    为转变公司内部管理者的固定思维模式，规范投融资项目建设管理，落实好“建管分离”，发挥好建设单位的责任主体作用，王振华首先在佛冈PPP项目上进行试点，通过采用“项目办”的管理架构，做到项目公司人员与项目部人员分离；根据项目管理现状，通过总结管理经验，制定了投融资项目管理细则；对投融资项目管理的合规性进行了梳理，项目公司工程计量、建设工程等其他费合同管理、资金拨付等重点环节严格把关，切实履行建设单位管理责任，有效提升了项目管理效能，锻造了一支敢打敢拼的项目管理团队。同时，他积极组织了“投融资政策解读和分析”“集团公司、分公司投融资管理办法解析”“PPP项目操作实务与风险防控”“金融形势与政策走向培训”“投融资基础知识培训”以及“投融资项目管理经验交流”等培训，参培人员达300余人次，基本覆盖了公司现有投融资项目相关管理人员以及经营开发人员。在《投融资事业部管理办法》基础上，他组织编写、细化出台了概预算编审细则、安全质量管理、招投标细则、档案管理、费用支付管理、法人治理等实施细则，先后编辑了《投融资项目月报》《运营月报》等文件，每月在公司月度交班会上通报投融资项目开展情况，有效保障了公司各投融资项目的正常运转。
    王振华和他的团队借助广东大力发展粤东西北以及积极融入“粤港澳大湾区”的优势，深入考察和调研，在广东河源、湛江、肇庆、清远等地大胆实践，推进由承包商向“承包商+投资商”的转变步伐，开发新区域，取得新突破，通过投资经营与承包经营的联动，在区域化经营中占领先机，成为广州分公司区域投融资项目集群滚动发展的“开拓者”。
    （通讯员 张利龙）