（上接1版）2019年10月底，用了20余天就完成了基坑32万土方开挖施工任务，这种速度在城市土方开挖施工中是罕见的。
　　2019年11月4日，项目3号楼底板浇筑完成。当天，地基验槽顺利通过五方验收。
　　2020年1月，项目地下室结构顺利封顶。这让业主不禁对五公司的房建施工能力刮目相看！
　　疫情期间，合肥市要求市里的重点工程复工不能早于3月2日。为了确保工期，兑现合同承诺，同时，也为了深化业主对五公司的认可度，项目部在做好疫情防控举措的前提下，为几百号管理人员和施工人员做了核酸检测，成为当地首个进行核酸检测的施工单位；经过多方奔走，主动沟通，项目部于2月25日顺利复工，成为长丰县首个复工的项目。
　　为此，业主专门发来贺信：自开工以来能够按期完成节点工期目标，项目整体按计划有序推进，特别是疫情防控和复工生产的特殊关键时期，能够一面积极落实合肥市关于疫情防控的各项规定，按照七个“一律到位”严格要求，积极实施；一面主动为恢复施工生产创造条件，超前谋划、不等不靠、真抓实干，充分发扬“勇于跨越、追求卓越”的铁军精神，体现了央企的担当作为！
　　今年五六月份又逢梅雨季节，项目合理调整施工工序，倒排工期，高效推进。
　　“在主体结构施工中，项目部通过狠抓工序衔接、分阶段验收，基本实现了主体结构一个月五层半的进度。”项目总工程师李勇讲道。
　　“在结构实体上，项目积极推行示范点，设有工序样板、实体样板，并以此为准绳，严格进行质量管控。”马俊峰表示。
　　6月12日，五公司长丰房建项目施工现场机械轰鸣声与参建人员的欢呼雀跃声交织出一个激动万分的场景，原来，项目施工的首栋住宅楼——20号楼主体结构顺利封顶。至当月底，项目建设的18栋住宅楼陆续全部封顶！ 

　　试行项目模拟股权分配模式 向机制要活力 

　　今年2月份，五公司下发了项目模拟股权激励办法，旨在遵循自愿选择、共同出资、共同管理、共担风险、共享收益的团队模拟股权制承包形式，充分调动项目主要管理人员的积极性，提升项目管理水平。
　　为了激发管理团队积极性，释放管理活力，提升管理效能，五公司长丰房建项目主动向公司申请，试行模拟股权分配模式。该模式由项目班子成员及中层管理骨干组成团队，以模拟股权制承包形式对项目进行模拟股权投资，项目班子成员和中层管理骨干（部门负责人）参股。
　　“这样风险更大了，但是如果我们做好了，收益和回报就会更大”，在推行模拟股权分配模式之初，马俊峰经常这样对项目管理团队讲道。
　　在项目负责人的带动下，其他成员也纷纷下定决心，当上了名副其实的“股东”。
　　在项目管理过程中，项目管理团队坚持“要做就做最好”的工作思路，精心组织，科学管理，牢固树立“精准”意识，把“精准”养成习惯、形成自觉，从大局着眼，在“具体”和“细节”上下功夫，像“刺绣”一样把每项工作都做到最好、精益求精。
　　不仅如此，项目领导和中层管理骨干责任心和主人翁意识得到有效提升，各司其职，围绕项目工作计划和工程建设目标，仔细梳理工程质量工艺重点监控项目，结合各专业施工技术规范内容，组织各专业技术员、合作队伍班组长进行集中培训，详细讲解各关键工艺标准；技术管理人员将质量工艺交底与工程安全、技术交底同步进行，项目总工程师督促实施，质检员监督检验；在施工过程中坚持跟班作业，严格对照标准规范进行检查，做好原始记录，及时对偷工减料、施工马虎等现象进行纠正处理，有效杜绝“一团和气、你好我好”的现象；技术组织、材料组、安全组等团结协作，集中人力物力，全力以赴，加快进度，保证质量，抢抓工期，加快推进工程建设。
　　从推进情况来看，这是公司推进最快、实现预期节点最快的项目，项目人员配置也进行了调整，实现了一人多岗、一岗多责、增收创效的良好局面。
　　截至目前，项目模拟股权分配机制在“探索模拟股权分配机制经济承包方式，研究建立项目部全体管理人员有效的激励约束措施，完善绩效奖罚机制”中已经进入实质阶段。 

　　打出组合拳 向管理要效益 

　　“一般房建项目为单价合同，长丰房建项目是总价合同，现场变更不予计价，只核减不核增。”马俊峰讲道。
　　近年来，由于对安徽市场“水土不服”，五公司承建的几个项目经营都功亏一篑。面对项目经营可能再次折戟沉沙的困境。在马俊峰地带领下，项目部打出了“组合拳”，打响了成本保卫战。
　　项目部提前谋划，工程开工前详细调研周边房建项目建设情况；充分利用地方人脉资源，在弃碴场的选择上，为项目提供了良好的施工环境；项目技术人员在李勇地带领下，对图纸进行复核，通过吃透图纸、BIM建模，抓住关键点，在技术要求的规范内，将亏损项做到最小，把盈利做到最大；项目商务经理敬鑫对业主招标文件、工程条款等进行逐条分析揣摩，分析弊端，以规避合同风险。为了控制好成本，成立了以项目负责人为组长的成本管控领导小组，并分成专业组、技术组和领导组三个小组，以“背靠背”的询价管理模式对周边基建市场进行物资价格调研，确保更为全面深入地吃透当地地材和建材市场行情。
　　为了弥补房建专业人才短缺的困境，五公司通过社会招聘的方式解决燃眉之急。项目总工程师李勇就是通过社会招聘引进的房建骨干人才。他有着丰富的大型房建技术管理经验，可谓是项目部的“技术大拿”。为了尽快培养一支技术能力素质过硬的房建技术管理团队，李勇除了扎实认真做好技术管理工作，还担负着项目年轻技术人才的培养工作，“项目聘请了房建专业的领导班子和有经验的施工员，对技术人员主要从图纸、方案、交底等方面进行了培训，从标准化施工、安全文明施工、质量把控等方面重点把控。并加强现场专业化指导。定期召开座谈会、上讲台，进行交流学习。每个月还进行一次考试，成绩纳入绩效考评中，以强化员工在房建施工领域的管理能力。”李勇讲道。
　　在劳务管理方面，施工队伍选择专业化队伍，一部分采用劳务制，一部分采用工班组形式，用劳务制考核班组制，同时，项目参考就近工地的用工情况，提前了解周边项目工序专业班组情况，运用逆向思维，反向推导对方需求，通过合作方，直接管理班组层，做到了“心里有账”。
　　工程项目成本物资占据60%左右，是项目效益把控的重中之重。在物资管控中，项目积极克服资金短缺、新冠病毒疫情影响，超前谋划、不等不靠、真抓实干，在前期策划中摸清市场，多方对比分析，实现物资价格、质量“双优”，在施工过程中强化进场材料验收、现场材料管理“两抓”，堵塞管理漏洞，使材料控制在有效范围之内，并对施工现场材料进行严格规范，发现问题立即纠正、限期整改，确保工程实体质量。
　　特别是项目在面临巨大资金压力的情况下，通过逆向思维，服务好、督促好物资供应商，确保在成本可控的基础上助推项目施工，为项目快速推进奠定了坚实的基础。“今年春节咱们的项目复工时，合肥
　　管理提升·高手在一线市其他工地均未开工，为了推进施工，项目派专人守在拌合站，督促供应商上人，并协助他们办理复工手续，确保了主体结构施工的物资充足。”项目物资负责人何昔斌讲道。
　　项目每周还通过拍摄现场施工照片，在每周安全生产例会上对比做的好的工点和做的差的工点，以此树立标杆，规范施工，减少材料消耗，开工至今，仅此一项，已开累材料消耗节约近80万元（量差），占总支出的1.5%。
　　随着各个住宅楼主体结构的封顶，何昔斌开始将精力放在了装饰装修所用的160余种型号电缆，以及外墙保温、内外墙装饰、消防、浴卫、瓷砖、电梯、太阳能等一系列物资地采购招标中。“已经沟通了多个厂家，要确保每一项型号保证质量的前提下，价格尽可能的做到最低。”他说。
　　据了解，去年10月开工至今，五公司长丰房建项目部建筑钢筋类节余570元/吨，节余比为13%；商品混凝土节余16元/立方米，节余比为3%；与《合肥市建材信息价》对比：砌体用煤矸石砖下浮30%，水泥下浮8%，碎石下浮23%，河砂下浮11%……现场材料堆码管控得到了各级领导的认可及表扬，6月份通过了长丰县文明工地验收。
　　“目前，业主多个房建项目也希望我们能参与投标！”马俊峰欣喜地说道。这是一个新的领域，也是一次新的起跑。星光不负赶路人，相信经过一个团队不懈地努力，一定会收获一片新的芳草地！(本报记者 史飞龙 通讯员 张根城 李双庆)