一个合同计划1年左右完工的工程项目，因施工界面不足等各种原因延续了8年之久，让人意想不到的是该项目不仅没有按照一般逻辑沦为亏损项目，反而实现了既定的盈利目标。
这是如何做到的？
大连金普城际铁路接触网工程项目负责人刘亮介绍说：“我们靠得是由点到面、见缝插针式的开发经营理念和在建项目的集约化管理模式。”
立足现场：主动挖潜 滚动经营
时间回到2014年11月，电务公司（四分公司）成功中标大连金普城铁接触网工程，该工程属于大连片区诸多项目中的“龙头工程”。但中标后，因施工界面不足等客观原因，该项目不断延期，时至今日仍处于在建状态。
“干工程，最怕延期。原本轨道工程利润点就低，成本高，加之延期带来的人员调动、物资周转等，不仅会带来巨大的额外费用支出，还会因资金长期得不到归集，带来资金风险。从这些方面看，项目亏损几乎是铁板钉钉的事了。”随着合同工期时间的延期，项目团队面临的管理压力也持续增大。
其实早在2013年，项目团队就已进入了大连市场。4月份中标大连地铁1号线供电设备安装工程；2014年9月份中标202路轨道线路延伸工程变配电工程。
因为同时还参与上述两条线路的工程建设任务，所以短期内问题不大，可以补充支援金普线，可对当时的项目团队来说，后续怎么办，朝着什么方向发展还都是未知数。
只有系统盘算好“后手棋”，才能将“死水”变活。
“等靠要不是办法，全公司60多个在建项目，无论哪一个都或多或少有着各自的特殊情况。要突出重围，只有自食其力、外围挖潜才是硬道理。” 而从那时候起，项目团队也统一了思路：立足现场、围绕专业、让所有资源都动起来，不能因资源闲置造成更多的成本浪费，要引“活水”入池，赶“海浪”进湾。
经过多番努力，在各方的指导和帮助下，凭借着精湛的施工工艺和高效的进度、安全管理和优质的打包式服务，他们扭转了局势：2015年6月中标大连快轨3号线接触网维保服务工程以及大连市202路轨道线路接触网维保服务工程；在此基础上，2018年再次中标3号线、12号线接触网维护工程；2019年7月中标3号线接触网系统改造工程；2020年7月中标金普线供电设备安装工程。同年以联合参与身份揽得市政电力管廊供电工程……
仔细算算，八年的时间，他们连续中标7个项目，总造价达到2.35亿元。而当时早先预计存在潜亏风险的大连金普接触网工程也“换了新天”，实现了“潜盈”。
抱团取暖：集约管理 联动创效
 项目多=效益高？
答案是否定的，主要还在于如何高效管理。近些年，因管理不善带来的项目亏损屡见不鲜。
为了弥补工期长的劣势，项目团队除了采取多中标、中好标，解决工期长、工程量不饱满带来的诸多问题，同时还积极优化人员、材料、技术及安全质量管理流程，推行集约化管理，不断在提升管理效能上找突破。
就拿物资供给来说，项目总工邵文涛分享了他们的一般策略：“我们结合在手项目物资消耗情况和业主单位、设计单位等关于一般材料的采购标准，及时摸底市场价格动态行情，在低价时适当加大采购量（部分作为库存），以应对材料价格上涨带来了额外成本支出。”
除此之外，项目部还在人员、现场管理等方面做了持续探索。刘亮介绍：“对所有的项目我们都有个提前筹划，比如说维保项目，队伍什么时候进场，什么时候送电，提前都已经做过很深的优化，并且编制好施工方案，结合现有资源，用最优的方式和最少的人工把这些工序无缝衔接起来。”
针对项目多、特点不一的实际，项目团队把所有管理资源整合起来，以纵向式职能延伸管理代替横向式项目打包管理模式。班子成员及各职能部门按照业务分工“一带多”，不仅做到了各个业务口管理举措的垂直同步落实，还确保了所有在手资源的合力配置，有效避免了窝工、返工等情况的发生，有力推动了区域所有在建项目管理的有机联动。
着眼长远：化劣为优 系统谋划
针对大连片区在建工程特点，刘亮心里是这样想的：“任何事情都应一分为二地看，集约化管理的推行势必对人员素质有了更高的要求。就拿大连这些项目来说，虽然工期长，但这些项目涵盖了新建、改造及维管三大领域，可以作为优秀人才的天然练兵场和孵化基地，从这点讲还是很有好处的。”
时至今日，他的想法也已在实践中被印证。
4月1日，金普线接触网工程施工现场，火热的施工正加紧进行，统一着装的施工作业人员正在进行全线最后一个区间的柔性接触线吊弦及腕臂精调施工。只见他们七人一组、分工明确、配合默契：精调、定位，动作娴熟。经定位仪的检测，导高、拉出值符合设计标准，精调一次合格率均为100%。让人惊讶的是，2公里的区间接触网，他们仅用了1个小时便完成了全部施工任务。经过多年持续培养，他们已经组建了涵盖供电各个工序的多支自有作业层队伍，人数近60余人。
技术管理人员是施工生产的主要骨干，其技术水平的高低直接反映了公司的施工能力，也决定了工程的施工质量与工艺效果，因此，加强项目及作业班组的技术员的培养也是重中之重。
“90后”项目总工邵文涛便是迅速在该项目成长起来的：他上学时学的是暖通专业，工作后却被分到了供电专业公司。隔行如隔山，但并没有让他退却，而且越战越勇。时至今日，他已经成长为该片区所有在建项目的技术负责人。
项目团队将维保项目作为练兵学习的基地，根据每个人所学专业及实际学习情况，在建或改造项目给予岗位，提供锻炼及展示自身能力的平台。期间，成长起来的一大批优秀技术员为佛山、天津、郑州等地铁供电项目提供了强有力的支持。
对于新入职的大学生，项目团队思路统一、清晰：要求从一线做起，深入了解现场情况，掌握施工技术要点，并定期对技术人员进行技能考核，同时根据考核结果明确后续培养方向。
“人才是项目管理的关键保证，我们敢于投入、敢于针对性给岗位、压担子。培养出来的一大批骨干不仅对大连片区项目，对于电务公司（四分公司）的长久持续发展也大有益处。
八年来，大连片区各项目凭借着硬朗的作风、扎实的基础管理和优质的工程实体，先后3次获评大连市 “安全质量标准化管理示范工地”；同时还获得星海杯“市优质工程”、安全生产标准化工地、辽宁省“省优质工程”以及大连地铁集团颁发的“快轨接触网维保突出贡献单位”等十几项荣誉。
2021年春节，金普项目北线要实现送电，这是指挥部给政府的承诺。为了履行合同承诺，项目全员放弃春节休假，10天时间抢通了10公里线路，保证了全线通电节点。刘亮说，眼下他们的队伍经过这些年的历练，不论是业务技能还是思想认识都有了大幅度提升，这也成为后续持续打造企业品牌提供了重要支撑。
对于集约化管理的推行，刘亮说：“我们要持续进行探索，因为各项目特点不一，所以能最大限度实现管理创效还得具体问题具体分析。目前，就想着把眼下事做好，争取在该片区持续经营下去。”
（本报记者 侯若斌 特约通讯员 尚永超 程皓）