同志们：
今天，我们组织召开年中工作系列会议，目的就是深入学习习近平总书记“七一”重要讲话精神，总结公司上半年工作中的成绩和不足，进一步统一思想、坚定信心，高质量完成全年各项任务目标。下面，我对上半年工作进行简单总结，并就下半年工作提几点建议。
一、充分肯定1至7月份取得的成绩
1-7月份，我们认真贯彻落实股份公司各项决策部署，紧紧围绕年初“三会”重点安排，团结带领全体干部职工坚定信心、迎难而上，以“强基增效”为主题，高扬经营龙头，狠抓基础管理，深化内部改革，各项主要经济指标逆势增长，呈现出市场开拓有潜力、项目管理有实力、改革发展有活力的良好态势。
（一）市场开发亮点频现。我们紧盯传统市场不放松，在国铁市场全面停标的不利情况下，其他板块竞相发力，1-7月，城轨板块中标份额已超去年全年，房建份额已接近去年全年，市政、公路等板块也超去年同期水平。加大新领域、新市场开发，在“新五样”市场共中标29项。强化大体量项目策划，建立大项目领导包保机制，中标10亿元以上项目25项、单标超50亿元大体量项目4个。加大属地市场开发，在陕中标同比增长105%。香港连续六个项目成功落地，海外市场捷报频传。
（二）生产规模快速增长。我们科学安排施工计划，强力推动片区领导包保，加大进度、安全、质量等环节盯控，施工产值稳居股份公司第一梯队。紧盯重难点项目和重要节点，全面加强督导策划，一批重点工程关键节点实现突破。拉林、金台、武汉8号线二期等9条线路按期开通，充分彰显了一局施工实力；西安火车站北广场投入使用，浐灞隧道建成通车，有效扩大了企业在西安市场的品牌影响力。
（三）强基增效初显成效。围绕“分包合同治理”专项行动，发布例外补偿分级审批专项制度，有力卡控了管控漏洞。强力推动物资超耗整治，分专业、分地质、分物资种类建立损耗指标，实施“四量”分析，有效提升了物资消耗管控水平。持续推动收尾项目清理，1-7月收尾项目销号245个。推动双清工作常态化，严控内部借款预算规模，强化资金自平衡和集中管控，企业整体资金状况明显好转，中期实现经营性净现金流正向流入，取得同期历史性突破。
（四）企业改革纵深推进。我们全力推进各项重点改革任务，与各职能部门签订改革“军令状”，狠抓任务落实，国企三年改革行动、对标世界一流管理提升各项工作稳步推进。深入推动海外业务“揽干分工”，顺利完成41个海外项目生产责任转移，实现了海外业务轻装上阵。不断改进完善人才管理机制，通过年轻干部挂职交流等方式，持续激发优秀年轻干部干事创业活力。并购水利水电企业取得重大进展，在助力企业拓展新领域的同时，为下一步推进混合所有制改革做了有益的探索实践。
但与此同时，我们也暴露出一些不足和短板，突出表现在：一是现场管理基础不牢，铁路信用评价结果较差；二是项目创效能力不足，亏损问题依然突出；三是改革创新能力不强，体制机制活力不够；四是干部工作作风不实，很多工作还浮于表面，未能走深走实。
二、高扬经营开发龙头，全力推动经营工作量质双优
市场开发是企业发展第一要务，是“一把手”工程，是以人为中心的系统工程。今年各项营销任务不减，必须保质保量完成。
（一）坚守传统承包经营不动摇。承包经营不仅是完成全年经营任务的重要支撑，更是应对市场波动，实现企业平稳健康发展的压舱石。承包经营的核心是客户资源，各地区指挥部和子（分）公司在每个主营省份各要有3-5个重点城市、20-30个核心客户，通过核心客户的支撑来稳定基本盘。根据当前经营实际，特别要奋起直追，全力巩固铁路市场份额。
（二）着力培育规模增长第二曲线。培育规模增长第二曲线，必须抓住当前增量市场向存量市场过渡的“窗口期”，坚定不移做大“新五样”。一是要抓住城市更新市场。各指挥部和子（分）公司要积极收集项目信息，认真研究各自辖区的城市更新配套文件，创新商业模式，围绕融资、建设、产业导入、运营服务等，积极寻求内外部合作，提供“一揽子”解决方案，力争实现较大突破。二是要抓住“四水”市场。在加快取得水利水电资质的同时，要推进业绩的积累和证照的匹配，特别是建造师人员业绩的积累，必须进行细致策划。三是要持续推动乡村振兴、双碳战略、新能源、新基建市场开拓。特别是要加强“双碳”经济研究，加快布局绿色建筑和环保产业，力争占得战略先机。
（三）依托投资撬动，持续扩大经营规模。做大投资业务既是我们完成经营任务的重要支撑，也是一局实现由“一商”向“多商”转型的重要途径。要充分发挥投资业务撬动属性，助力企业在转型升级中发挥更大效力。一是要精选优质项目。要把投资项目选择，作为控制投资风险的关键环节，从体制机制层面进行把控。二是要加强投资模式创新。要抢抓政策机遇，抓紧学习新模式、研究新模式，实现投资市场的更大作为。三是要推动融资方式创新。要积极利用各种金融创新手段，优化资金使用周期，提高周转效率，降低资金成本；持续开展应收账款无追保理、资产证券化及融资租赁业务，有效盘活存量资产；加强与内外部金融单位的合作，利用金融板块企业的成本议价、资金渠道拓展等能力，为企业发展提供金融助力。
（四）优化经营体系，持续增强经营能力。一是要坚持错峰发力。首先在地域选择上要错峰，指挥部和子（分）公司要结合各自实际，审慎选择有开发潜力的地级市，甚至经济发展好的县级市形成优势根据地，GDP超千亿城市（区县）要错峰全覆盖。其次在领域板块上要错峰，指挥部和子（分）公司追踪的领域要各有侧重；第三在项目追踪上要错峰，指挥部要做好统筹协调，不能“一哄而上”。二是要持续健全经营考核制度。要重点加强经营“三率”，即全员承揽经营率、区域承揽经营率、专业承揽经营率，以及集中度、首位度的分析，推进对经营工作的全方位考评，并以此做好经营人员的进出、培养、储备等动态管理。三是要建立经营工作负面清单。要对丢标问题进行全面复盘分析，通过失败的案例找差距、找问题，形成负面清单，提升后续经营工作。四是要做好“四库一平台”维护。
（五）坚守投标底线，提升经营质量。越是经营压力大，越要重视经营质量。在经营决策过程中，必须坚持效益、付款两者的有机结合，避免顾此失彼、得不偿失。要进一步明确评判标准，持续加强标前成本测算，严格履行标前（合同）评审程序。要切实提升海外项目经营质量，强化标前策划，不断地揽好标、优标，打开海外发展的新局面。机关各职能部门要将海外项目全面纳入日常管理体系，切实加大进度、安全质量、成本等业务管理力度，降低海外项目经营风险。各子分（公）司要加强拓展海外业务的主动性，配足配强人力、技术、设备等相关资源，加大后台支持力度，以良好的海外施工业绩，为海外经营创造有利条件。
三、夯实安全管理基础，全力确保项目优质高效履约
（一）持续提高对安全生产极端重要性的认识。9月1日，新的《安全生产法》即将实施，要做好宣贯。各级领导，特别是各子（分）公司主要领导，一定要把安全生产作为事关企业生死存亡、事关员工生命安全、事关央企责任担当的头等大事来抓，切实提升政治站位和重视程度，统筹协调好安全与进度、安全与效益、安全与投入之间的关系。
（二）持续夯实各层级安全生产责任。各级安质部门既是安全生产的监督部门，更是安全生产的主责牵头部门。要对各层级、各部门、各岗位履职情况，分层级建立明确的考核制度，确保“管”“监”责任“照单履责、主动尽责”，形成齐抓共管的良好局面。各三级公司片区分管领导和项目经理，不仅要履行好市场经营职责，更要履行好项目管理职责，强化各类重大隐患的排查整治，确保项目安全、优质、高效履约。
（三）持续提升安全风险防范能力。一是要加强各类风险的识别。两级安质部门要积极协助基层项目开展各类风险辨识，尤其对于各类重大风险项目，必须做到全面介入，同时要针对不同风险类型制定对应管控措施，提升安全风险防控能力。二是要加强事故应急演练。要根据各项目实际情况，组织制定和完善各级应急预案，不定期检查和参加项目举办的应急救援演练，对预案进行评估、修改和完善，提高预案的可操作性。要以项目为依托，成立应急抢险突击队，配齐配足各类抢险物资，积极参加属地各类抢险任务，体现央企责任担当。
（四）持续强化信用评价管理。要树立“争A难，不争A更难”的导向，加大考核奖惩力度，力争下半年铁路信用评价进入A类。
四、狠抓“五个专项行动”，全力推动强基增效走深走实
（一）强力推动亏损项目治理。一是要抓实“一项一策”治亏方案。两级成本部门要会同财务、审计、生产等部门，组建联合工作组，对亏损项目进行全面细致的摸排，差异化制定减亏方案，实现精准治亏。二是要抓住大额亏损重点。要在两级公司班子成员包保的基础上，推行清概索赔“目标责任承包”，明确清概索赔计划目标和考核标准，切实提升清概成效。三是要抓严责任追究处置。在干部提拔任用时，除了对安全质量问题实行一票否决外，对亏损项目经理也要实行一票否决。
（二）强力推动“两金”压降。从市场形势看，目前建筑市场资金短缺局面仍未得到根本性改善，低支付比例项目越来越多；从企业内部环境看，随着经营规模的持续增长，“两金”压力持续增大。一是要切实抓好逾期应收账款清理，真正把真金白银拿回来，有效提高企业的发展质量。二是要把推动各层级资金自平衡作为严控“两金”增长的关键抓手，继续严控内部借款规模。要将上交款的按时足额缴纳作为最重要的内部经济秩序加以维护。三是要推动已完工未计价的专项整治和确权。
（三）强力开展收尾项目管理。两级收尾管理机构要切实发挥应有作用，加快推动由阶段性整治向常态化治理转变。
（四）强力推动劳务分包治理。一是进一步加强合同管理。要把优化分包合同管理，作为推动分包合同专项治理年的重要内容，根据既有的法律纠纷案件，分专业对分包制式合同抓紧进行修订。二是要加大检查力度，以查促改。要围绕上半年落实情况，确定两级机关管控重点项目清单，实施集中抽查；紧盯例外补偿审批管控事项，聚焦例外事项的真实性和补偿费用的合规性，进行细致检查。
（五）强力推动物资超耗整治。一是全面推动物资消耗控制主体责任落实。要从严控超范围供料、超定额供料入手，强化协同，建立各业务部门联动机制，形成物资消耗管控互为牵制的闭环管理。二是推进超耗预警机制。要加强对重点项目、重点材料超耗预警管控，利用周、月、季报制度，及时曝光超耗问题，该约谈的要及时约谈相关单位领导。三是加强隧道超耗整治。要持续开展隧道光爆治理，切实提高光爆质量，从源头上根治隧道超耗问题。四是持续加强物资集采。要进一步加强大宗物资集采，以规模优势获得成本和服务优势。
五、加大改革创新力度，全力释放企业动力活力
（一）以企业改革三年行动为契机，不断培育企业发展新动能。一是确保三年行动目标顺利实现。当前，改革三年行动任务艰巨，各部门、各单位要按照“快半拍部署、快半步行动、快半年见效”的要求，超前布置、集中攻坚，确保年底改革任务完成70%。二是扎实推进对标世界一流管理提升行动。要积极借鉴标杆企业的先进经验和做法，强基础，补短板，促进管理能力和管理水平的整体提升。集团公司各部门在做好本部门工作的同时，要协调好本业务领域开展对标工作。根据专项对标工作清单和推进计划，组织开展对标实践，做到综合对标与专业对标相结合，切实提升对标成效。三是强化“人财”理念，推进“三项制度”改革。人是企业最宝贵的财富，员工是企业最宝贵的资源。有“人”才能有“财”，要将如何留住人、选好人、用好人作为强化“人财”理念的重要课题，作为推动“三项制度”改革的重要抓手，下大力气完善市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬和市场化退出机制，真正形成以经营业绩和盈利能力为基准的干部任用和薪酬分配体系，切实让员工成长的意愿得到满足，看到努力的回报，体会到工作的意义和价值，实现企业同员工个人的共同发展。要尽快推动经理层任期制和契约化管理，确保股份公司相关要求按节点顺利完成。
（二）以三级公司建设为重点，提升企业综合竞争能力。三级公司强，则一局强。三级公司建设得好不好，直接决定了集团公司的发展质量和综合竞争能力。目前，我们的三级公司基本面是好的，但也存在发展不均衡的问题。一是要全力开展处僵治困工作。一方面要狠抓亏损的源头治理，即亏损项目治理。另一方面，要从管理层面下功夫。相关单位要痛定思痛，进一步解放思想，从体制机制和干部队伍建设入手，调动广大干部职工积极性，堵塞效益流失漏洞，尽快遏制当期亏损；在此基础上，要做好治亏减亏规划，压实治亏减亏责任，合理分解阶段目标，逐步清理历史包袱，从根本上实现扭亏。二是要着重提升三级公司的专业能力。根据股份公司要求，每个三级综合公司要打造3-5个核心专业，专业公司要实施“专业+”发展战略，推进专业化向价值链上下游延伸。我们目前有9家三级综合公司，在进行自我专业定位时，既要考虑历史优势，还要考虑市场需求，既要在总体上补足短板，还要建立自身核心专业，形成拳头产品；5家专业公司要在巩固扩大现有专业优势的基础上，积极拓展上下游专业链，比如盾构管片、地铁运营维保、装配式建筑、智能建筑等专业市场，拉动产品升级。三是持续优化三级公司区域布局。股份公司要求，对于一些属地优势不明显的三级企业，要下决心进行战略转移。目前，我们的子（分）公司也存在区域布局不够合理的问题，要在“十四五”期间重点研究和筹划。区域选择上，要向经济发达、营商环境好，且当地建筑企业较少的区域考虑。
（三）以技术创新为引领，不断强化企业核心竞争力。一是要立足施工现场，加大技术攻关。要持续聚焦大直径泥水盾构、高速铁路隧道机械化、川藏铁路施工等关键领域开展技术攻关；要面向市场拓展，开展新装备、新材料（如盾构施工泡沫剂）、新结构（如装配式建筑）、新交通（如磁悬浮技术）等领域技术储备。同时，要围绕主营业务，大力推进创新成果与实用技术的共享、转化和推广应用，真正发挥技术创新的实际价值，助力企业施工能力提升。二是要创新生产方式，推进数智建造。要加快建立“施工现场远程专家支持系统”“施工技术管理系统”“计量检定与工程测量一体化系统”“盾构管片排列线形控制技术”等数字化管理平台，深入推动大数据、人工智能、工业互联网与工程项目的深度融合，自下而上实现企业数字化转型，打造行业引领优势。三是要系统推进“信息贯通工程”。要结合实际，以为基层减负、提升管理效率为目标，持续强化资源投入，尽快形成综合分析、风险预警、趋势判断等为一体的数据集成平台，提升企业信息化管理水平。
六、持续加强作风建设，全力打造高效执行体系
（一）着力强化党建引领。坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。要切实发挥好党组织把方向、管大局、促落实的重要作用，将加强党的全面领导贯穿企业治理的全过程和各方面，实现党建工作与企业生产经营的有机融合。要持续开展党史学习教育，深入学习贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神，教育引导广大党员干部职工不忘初心、牢记使命，始终把履行央企政治责任放在首位，为一局发展注入最持久的动力。要持续加强企业文化建设，积极利用新媒体、新手段，讲好一局故事，传播一局声音。要突出抓好海外风险防控，坚持依法合规经营，推动反腐工作向海外组织延伸，形成海外发展良好态势。要把以职工为中心的发展理念落实到各项工作之中，扎实开展“我为群众办实事”实践活动，积极创造各种条件改善员工生产生活环境，保证职工上岗率，按时足额发放职工和农民工工资，及时缴纳“五险两金”，妥善支付民营企业欠款；各级工团组织要切实围绕“帮员工解难题，替员工办实事”开展各类富有实效的活动，切实提升广大员工的归属感和幸福感。
（二）着力加强执行力建设。执行力是体现企业综合治理能力的关键指标。如果没有扎实的执行和落实，目标再宏伟、要求再细致、制度再完善，一切都将是空谈。一是要做好各类会议要求的落实。集团公司各类会议召开后，各层级、各单位、各系统要迅速宣贯落实，“两办”要及时进行督办，分管领导要把好督办质量关。针对今年确定的“五个专项行动”，从分管领导，到机关部门、三级单位、基层项目，都要全面行动起来，逐级确立工作目标，细化方案步骤，确保专项行动取得实效。二是抓紧建立“马上就办”工作机制。对回复现场事项、公文处理、流程审批等日常工作，必须明确完成期限，把“马上就办”制度化、常态化，切实打造快速的执行力。三是要防止制度空转。建章立制时要实事求是，既要保证制度设计严谨缜密，又要保证可操作，避免“牛栏关猫”，最后形同虚设。
（三）着力增强履职担当意识。各级管理人员，特别是领导干部，要敢于“动真碰硬”，勇于“攻坚克难”，切实把工作责任放在心上、扛在肩上、抓在手上、落实在行动上，体现一个党员干部应有的作为。集团公司将着重围绕选人用人标准，不断强化“重德才、重基层、重口碑、看实绩”的价值导向，让敢担当、善作为的优秀人才有舞台、得实惠。继续推动两级机关“精兵简政”，切实打造精干高效的两级机关。
（四）着力加强勤俭办企之风。一是要认真落实股份公司“勤俭办企业十不准”，量入为出、精打细算，领导干部要以上率下，作出示范。二是要做好资源重复利用。对于施工生产中的各类物资设备，能多次使用就多次使用、能修理的就要修理。各子（分）公司之间要主动开展闲置物资的交流，让闲置资源流动起来，充分发挥应有的作用。三是要从细微之处着手。要在抓好劳务用工、物资、设备等“大头”成本的基础上，注重压减管理成本，从水电、纸张、桌椅板凳等办公用品着手，培养员工勤俭节约的好习惯，让勤俭办企蔚然成风。
最后，要扎实做好防疫、防汛、防暑工作。近期，暑期、汛期、疫情三重风险叠加而来，特别是随着“德尔塔”变异毒株的蔓延，国内国际疫情防控形势陡然升温；郑州特大暴雨，更是造成了巨大经济损失和人员伤亡。各单位、各项目部要及时关注当地疫情和气象动态，加强防疫、防汛、防暑物资储备，做好风险隐患排查，防范各类灾情发生，确保员工健康安全。
同志们，当前形势下，机遇与挑战并存，信心和压力俱在；时间紧迫、任务艰巨，唯有奋斗！经过71年汗水与热血淬炼的一局人从不会选择退缩，“天下第一局”的金字招牌也永远不会褪色。让我们紧密团结起来，坚持问题导向，聚力强基增效，以坚如磐石的战略定力、勇于斗争的奋进姿态，解放思想、勇于开拓，打牢基础、提升管理，保质保量完成全年各项目标任务，以更加优异的成绩开创“十四五”高质量发展的新局面！