樊卫勋

　　近年来，中铁一局的发展突飞猛进。随着企业体量的增大，在战略、体制和具体经营管理中也出现了一些新情况，需要进行思考和调整。
　　关于七大业务板块协调发展的思考
　　中铁一局十四五总体战略提出：要立足建筑施工主业，实施海外“双优”发展；做大做强传统铁路、公路、城轨、市政、房建五大施工业务，努力扩大水利水电、房地产开发、城市更新、相关新基建、建筑工业化等业务，积极拓展投资、设计、工程咨询、试验检测、运营维保等上下游业务。将中铁一局建成国内领先行业一流、集投建营于一体的绿色建筑工程总承包企业。
　　据此，中铁一局的业务可以划分为七大板块：一是投资板块；二是设计咨询板块；三是基建板块，包括铁路、公路、市政、城轨、房建、水利施工等施工业务；四是地产板块；五是物贸板块；六是水务环保板块；七是运维及服务板块，包括铁路承包运输、地铁维保、城市服务（市政道路、管廊运营等）、试验检测、工业制造、技能培训等业务。
　　从2020年的营业额看，基建板块占到集团公司总营业额的95.8%，单从体量上看绝对的主营业务。所以集团公司把其他业务打包一并叫作“附营业务”。然而，其他六大板块业务或是主营业务的上下游延伸业务或是与主营业务紧密相关的业务，从与施工主业的关联和促进上看：投资业务撬动施工；设计咨询业务是企业由施工总承包向工程总承包迈进的重要支撑；地产板块从根本上说应属投资行为，无非是资金投到地产上了，当然也就带动施工了；物贸板块完全是为施工服务；水务环保是新兴领域，一个板块可以独立进行投建营一体化；运维及服务板块面很广，是我们向服务商转型的一个车道，项目运营期间有着稳定的现金流，这对施工企业是一个吸引点。所以从重要性上说这几个业务板块绝不可忽视，应该与主业协同发展，共同发展。建议在各种资料上出现时能够分开展示，以显其重要性和对其重视！
　　关于专业施工产品结构调整的思考
　　以往我们说的铁路、公路、市政、城轨、房建是从单一的施工进行板块划分的。为了与中铁一局七大板块区分，现将铁路、公路、市政、城轨、房建施工等称为专业施工产品，简称专业。
　　一个企业的产品结构主要看其各种产品销售了多少而不是订单多少。所以我们选择营业额这一数据进行分析。从中铁一局年度营业额完成占比看，长期以来铁路专业一直是集团公司的第一大产品，一直到2019年，当年城轨专业体量已与铁路相当。直到十三五末（2020年）城轨专业跃居第一大专业，甚至市政专业也超过铁路专业，铁路专业排第三。
　　当然，营业额的完成需要营销额的支撑，营销的方向受企业战略的引导，而战略目标是企业在分析内外部环境后根据自身情况制定的。从十四五的发展环境分析和预测的集团公司各专业的规划目标（营业额）看，2021年城轨专业将维持第一大专业的地位，铁路第五；2022年到2024年市政专业将成为第一大专业；房建专业将在十四五末（2025年）成为第一大专业，而铁路专业在十四五期间将一直是体量最小的专业。基于此，建议形成两点共识：
　　1、要从思想上接受铁路施工已经退出集团公司排名第一专业的事实。铁路专业是我们的起家专业，大家都有铁路情怀。但铁路市场相对其他市场规模较小，且十四五期间基本不会增长，不足以支撑一局的快速发展；相比房建、市政等专业市场很大，发展的形势也很好，对于集团公司来说，继续做大几乎是不可阻挡甚至是不可逆转的事！
　　2、中铁一局必须直面专业施工产品结构调整的趋势，并为此做好准备。市场是导向，施工企业也得围着市场转。企业的发展就像赛车，要根据不同情况不断变动赛道，才有可能跑在最前面。谁也不可能一辈子只做一个行当，尤其是当面对生存问题时。集团公司的活都是各单位干的，各单位都有自己的拿手专业，首先要大胆鼓励各单位，在不丢失拿手专业技术（标志性工程不能缺席）的前提下，积极开拓房建、市政等市场；其次，要提前引进、培养、储备房建、市政施工方面的各类人才，以迎接即将到来的变化。
　　关于企业组织层级的思考
　　目前中铁一局的组织层级为集团公司、各子分公司、项目部，三个层级。近两年项目群管理模式集中出现，这种做法在某个区域多个项目部可以实现人力、物力等资源共享，很好的降低了管理费用，大家都在推广。这使我想起多年前集团公司清理过一次，当时叫“撤段”，即撤销段这一层机构，由处直接管项目。认为这样做能够减少一层管理机构，降低管理费用。当时基本上大家都这样做了，只有个别子公司还保留着分公司这层机构，由分公司管理项目部。现在看来，应该说保留也是有道理的。当然，现在的项目群管理，总指挥部的管理机构比以前的段机关可要精干很多。
　　这里想说的是管理幅度和管理层级的问题。工程公司到底直管多少个项目是他的极限？这个极限就是管理幅度。超过这个极限就会出现安全质量问题频发、管理失控等情况，需要用增加管理层级的办法来解决，即设立四级分公司去管项目。
　　对于这个“极限”，不同的公司有不同的看法，不同的行业有不同的说法。相信每个工程公司的管理者都知道自己公司管多少个项目就到了极限，超过这个极限就会出现各种捉襟见肘的事，或在建项目问题频出。我们也注意到中建的一些三级公司规模很大，但实际上他已经把四级公司做起来了，并且是实体公司。所以不妨做一个预测，我们的工程公司，当发展到200亿规模（营业额）的时候，就得设立刚性的四级公司了。企业的组织层级又回到我们以前了，只不过劳动生产率等指标要比以前高数倍。
　　由此看，项目群管理如果本区域市场可以持续发展，这个指挥部完全可以刚性化成四级分公司，实现揽干一体化发展，持续壮大。这个可以进行尝试。
　　关于国际业务经营管理模式的思考
　　关于国际业务一直以来有两种主流的经营管理模式。一种是事业部制，连揽活带干活，揽干一体；一种是平台制，揽干分工负责。区域指挥部负责揽活，内部施工单位负责配合投标并具体施工。现在的情况是，两种模式形成“围城”之势，城里的想出来，城外的想进来。都认为对方好。客观的说，这两种模式各有利弊。
　　揽干一体的事业部模式。优点：自己揽自己干，目标明确、责任明确；执行力强，管理效率高；缺点：孤军奋战，海外业务成了海外事业部的业务，其他单位事不关己高高挂起；人员不能在国内国外合理流动，国外的人永远在国外；不能将国内先进的施工技术、设备带出去，国外的项目管理水平低于国内，等等。
　　揽干分工的平台模式。优点：几乎解决了揽干一体的事业部制的所有缺点。大家一起经营海外，毕竟海外市场很大，走出去是趋势；人员也能在国内项目和国外项目之间进行合理甚至定期流动了；国内先进的施工技术、设备都可以通过人员带出去了。缺点：管理效率低，投标需要具体施工单位配合，尤其是报价，施工单位有否决权；海外项目监管难。总部部门够不着，海外区域指挥部要么监管力度不够要么监管难，问题不少。
　　两种模式各有优缺点。有没有第三种模式呢？目前还没有看到。目前看到的只是两种模式都在不断完善自己：一体化模式在增强自身的施工能力，揽干分开模式在提高自己的独立编标能力尤其是报价能力。
　　笔者认为，集团公司选择揽干分工的平台模式是经过调研组多方调研选择的结果，我们应该坚定不移的走下去。在不打折扣的执行改革设计方案的同时努力运用各种机制解决过程中存在的问题，不要反复。没有那一条道路是平坦的，都是曲折的。做大做强海外才是大家一致的目标。
　　（作者单位：战略规划部）