各位代表、同志们：
下面，我就围绕守正和创新，强调两点意见。
 一、要始终铭记“我是谁、从哪里来、要做什么样的人”这一根本问题，守住一局人的初心使命，守住一局人艰苦奋斗的优良传统，守住一局人讲正气、行大道的精神追求。无论市场形势如何“乱花渐欲迷人眼”，守正这个一局人最重要的价值导向，不仅不能变，而且必须守的住、守的牢、守的好。在推进高质量发展中，具体讲就要做到“五个绝不能变”。
 1.强“根”固“魂”、对党忠诚的红色基因绝不能变。一是要强化理论武装不放松。各级党组织要深入学习贯彻党的十九届六中全会精神，持续巩固党史学习教育成果，引领广大党员干部职工增强“四个意识”、坚定“四个自信”，做“两个确立”的忠诚拥护者、“两个维护”的忠诚实践者。二是要坚持党的领导不动摇。去年集团公司党委出台了《关于进一步加强党的领导的若干意见》，各单位党委要组织中心组学习，准确领会企业党委把方向、管大局、促落实的职能定位，更好地发挥领导作用。三是要服务生产经营不偏离。要准确把握以高质量党建引领高质量发展的主线，聚焦强基增效管理主题，推动党建工作与业务工作深度融合。要推动党建工作融入企业改革、项目管理、经营开发、品牌建设等各个领域和环节，充分发挥党建工作的引领保障作用。四是要推进全面从严治党不止步。全面从严治党永远在路上，必须把严的主基调长期坚持下去。严格落实党风廉政建设“两个责任”，加强对“一把手”和领导班子的监督，把纪律和规矩挺在前面，驰而不息落实中央八项规定精神，严格落实勤俭办企业“十不准”要求。坚持无禁区、全覆盖、零容忍，坚持重遏制、强高压、长震慑，坚决查处“靠企吃企”、以权谋私等不正之风和腐败问题，为企业营造风清气正的政治生态和干事创业良好环境。
 2.自强不息、艰苦奋斗的精神底色绝不能变。中铁一局走过70多年光辉历程，一代代一局人逢山开路、遇水架桥、南征北战、前赴后继，既创造了丰富的物质财富，也创造了宝贵的精神财富。胸怀家国、忠诚担当、向上向善、勤劳勇敢、坚忍不拔、百折不挠，举凡我们中华民族的优秀品格，在一局人身上无不得到充分展现。筑路架桥注定是一个艰苦的行业、一个奉献的行业。我们因为深知先辈们是做出了怎样的牺牲，才一步步艰难地走到今天；所以更懂得幸福是奋斗出来的，一局人从来都以奋斗为本、以奋斗为荣，以贪图安逸、不思进取为耻。一局人把“一”字看得无比神圣，争先理念已经融入血液，凡事干就干最好、争就争第一。所以我经常说，我们一局最显著的优势是企业文化优势，最重要的自信是企业文化自信。一局70多年历史积淀的厚重文化，是独一无二、不可复制的。虽然前面讲到企业还存在着这样那样的不足，但这都是发展前进中的问题。只要我们始终铭记理想与追求，始终保持一往无前的昂扬斗志，始终弘扬自强不息、艰苦奋斗的优良传统，就一定能在攻坚克难中创造新的辉煌。同时我们也必须清醒认识到，企业发展中最大的危险，就是理想丧失、意志消退、精神懈怠、文化断层。现在，少数领导干部作风疲软、不思进取，追求“躺平”，陷入“内卷”，无所作为，必须引起高度警惕。企业精神的弘扬和文化传承，根本上靠全体干部职工的知行合一、实干笃行。在这里，要特别提到的是集团公司奋战在川藏铁路建设一线的干部职工。他们以无惧无畏、挑战极限的巨大勇气，知难而进、甘于奉献的崇高精神，跑步进场、快速推进的坚定行动，在这项世纪工程建设中扛起了一局的大旗，续写着一局的荣光。
 3.强基增效、固本培元的管理理念绝不能变。通过去年开展强基增效活动，全公司对于“一切管理到项目”的理念有了进一步的认识。今年强基增效的镜头不仅不能变，而且要在“十四五”期间一以贯之，真正做到眼睛朝下，持续夯实项目管理基础、补齐项目管理短板。当前，要认真贯彻股份公司项目管理提升会议精神，结合企业实际进一步理清思路，抓住关键。要抓体系，准确把握集团公司是项目“合同主体”、三级公司是项目管理“主责单位”、工程项目部项目管理“履约主体”的定位，进一步优化管理制度和体系，确保各个层级不缺位、不越位。同时要进一步平衡法人管项目与项目法施工的关系，后台该管的要管起来，不该管的要放下去，把基层的指挥权归还基层。要抓主线，工程项目安全、质量、成本管理，包括大商务管理体系的建立，归根结底都要以扎实的技术管理为基础。可以说，技术管理是一切项目管理的主线，要动真碰硬加强技术管理体系和工程技术人员队伍建设。要抓机制，建立经济效益与劳动生产效率挂钩的分配机制，打破平均主义，以创效越多收入越高为导向，做到凭业绩拿钱，充分激发项目员工争创业绩、比作贡献的积极性。要抓短板，坚持把外协队伍管理作为项目安全、质量、工期、成本、信誉以及稳定的源头和命脉，加强信用评级、优胜劣汰，切实将其纳入企业管理理体系，提升监管水平，杜绝“包而不管”“以包代管”等突出问题，从根本上消除安全质量环保事故隐患。要抓纪律，既要持续抓好亏损项目治理，更要通过巡察、审计等手段，深挖背后的违规违纪问题，对害群之马必须严惩不贷、决不姑息。要抓效益，坚持常态化加强收尾项目管理、物资管理、“双清”、“两金”压降、项目现金流自平衡管理等工作，推动项目管理水平持续提升。不仅仅是项目管理，企业各项管理的基础工作都至关重要。希望集团公司各个业务系统都以强基增效活动为契机，进行全面自查自纠，不断夯实基础、练好基本功。
 4.为了员工、依靠员工的根本宗旨绝不能变。我们发展企业，最重要的就是不断回应员工对美好生活的新期待，增强广大员工的幸福感获得感，守住员工扎根企业、热爱企业、奉献企业的心。要确保薪酬正常增长机制落实到位。近年来多数企业能够做到员工收入与企业效益同步增长，但仍有少数企业职工年平均收入低于公司全员平均水平。我在后面还要讲，现在股份公司出台多项制度，大力推行中长期等激励机制，根本上就是鼓励企业多创效的同时让职工多增收。各单位要解放思想，在依法合规的情况下，职工收入增长本身就是企业高质量发展的体现。要确保权益保障机制落实到位。要认真落实带薪休假制度，对由于工作原因不能安排休假的，要完善落实津贴补贴办法，按规定支付工资报酬。要切实维护分包方队伍的合法权益，定期对农民工工资支付情况进行排查整治。要确保关怀帮扶机制落实到位。继续做好困难职工联系帮扶工作，推进困难职工就业、就医、子女上学等帮扶举措落地。持续开展“幸福家园”创建活动，帮助职工家属解决日常生活中的困难，解除广大职工的后顾之忧。各级工会组织要充分发挥自身优势，持续加强“三工建设”，深入开展“送温暖、送关怀”等活动，切实发挥桥梁纽带作用，增强职工群众归属感。
 5.以诚立身、以信为本的行为准则绝不能变。对我们这样在完全竞争市场求生存的企业而言，经营工作永远是关系全体职工生计问题的头等大事。从1985年经营开发工作被称为“龙头”开始，经营工作已经走过了三十多年的历程。从路内走向路外，从大西北走向全中国，从国内走向国际，我们的业务范围在不断拓展，经营道路也越来越宽广。我时常想，一局经营工作是靠什么走到今天，经营工作的本质到底是什么？区域布局、队伍建设、方式方法都非常重要。但归根结底，我认为经营工作的本质是在经营品牌、经营品质。这么多年，大家实际上都在做同一件事，就是用行动擦亮中铁一局言出必行、敢打必胜、值得信赖的金字招牌，树起一局人可信、可敬、可亲的人格形象。一局70多年发展历程，总结出来的“诚信创新、永争一流”的企业精神，既是一局人的行为准则，也构成了一局的经营优势。客户对我们的认可，从根本上来说就是对一局人诚信品质和企业诚信经营品牌的认可。企业的诚信，第一体现在诚信文化的深厚积淀。一局70年的发展，处处彰显着伟大的诚信精神。我们参与的重大工程项目无论再苦再难，一局都不会退缩、不会掉链子，这是讲诚信的根本体现。第二体现在急难险重任务中的冲锋陷阵。近期西安抗击疫情战斗中，集团公司和各单位挺身而出，有钱出钱、有力出力，充分体现了中央企业的责任担当。西安市各方面给我们发来感谢信，社会各界给予高度赞誉。这种诚信担当的品牌，不是经济效益可以衡量的，我们一定要倍加珍惜。第三体现在做好每一件小事、每一个细节。诚信不是口号，要在具体的行动中体现。管项目，要把项目认真干好；搞经营，给业主承诺的事，要坚决做到。第四体现在利益面前坚守诚信的正确态度。面对巨大利益的时候，不能见利忘信，这是中华民族的传统美德。那么，我们如何把诚信经营的优良传统发扬光大呢？第一，要有先进的文化支撑。没有文化的人，谈不上诚信。我们要不断丰富知识积累，提升文化素养。要加强学习党史知识，在百年党史中汲取智慧和力量。要加强企业历史文化学习，一局70多年逢山开路、遇水架桥形成了伟大的筑路精神谱系，包括青藏铁路精神、109隧道抢险精神等，要传承好企业精神。要学习各方面的专业知识，提升沟通交流和专业营销能力。满足客户需求，不能简单停留在感情维护的层面，必须以专业能力和素养，为客户提供方案，创造价值。要充分发挥自身资金、资源、技术、文化等方面优势，帮助客户解决关键问题，提供增值服务，真正想客户之所想、急客户之所急、解客户之所需。第二，要有强大的实力支撑。比如，领导干部要加强领导力修炼，要通过提升人格魅力、提高领导艺术在群众中树立威信，而不是简单粗暴。要提高项目管理实力，过去有个说法叫“干好活、处好人”。品牌信誉是干出来的、不是吹出来的。现场干不好，就是失信于人。第三，要有坚决的行动支撑。广大干部职工的一言一行、一举一动，都要奔着诚信这个原则，都要维护一局的品牌和信誉。在筹划企业各方面工作时，要言行一致，言必信、行必果，既然说了，就必须把它做好。朱卫东总经理昨天的报告中，对落实股份公司职代会工作会的要求也作了安排，希望大家紧密结合股份公司各项制度办法，筹划好各自的工作。尤其是股份公司部署的两个“三年行动”，一个是企业改革三年行动，还有一个是项目效益提升三年行动，要继续坚定不移抓好落实。
 二、夺取高质量发展新胜利的关键在“创新”，就是要形神兼备推进改革，全面激发动力活力，构筑发展新格局和竞争新优势。具体来讲就是要做到“五个加快转变”。
 1.在建立现代化治理思维上加快转变。去年以来，我们坚持“两个一以贯之”的原则，着力加强董事会建设、落实董事会职权，新一届董事会实现了外部董事占多数，同时修订了规范董事会运行的一系列制度办法。完善法人治理结构和运行机制，就是要更好发挥党委“把方向、管大局、促落实”作用，董事会“定战略、作决策、防风险”作用和经理层“谋经营、抓落实、强管理”作用。两级公司都要以深化改革为契机，以章程为依据，以制度为准绳，加快由经验管理向科学治理的思维转变。
 一是要更加注重战略管控。集团公司“十四五”战略已经发布，如果用一句话表述，那就是高质量发展战略。企业的高质量发展，本质上是以价值创造和效益提升为导向的发展，而不是单纯以规模为导向的发展。为此，要强化战略实施和考核的闭环管理，确保各项工作向价值创造和效益提升持续聚焦。绩效考核要关注“两利四率”核心指标，突出对效益效率、资产质量、现款上缴的考核，落实差异化分类考核方针，调动子分公司创造效益的积极性。要充分尊重子分公司的经营主体地位，防止过度管理导致束缚手脚，切实加大授权放权和服务支持力度，真正在激活、赋能、做实上下足功夫。经营工作要有取舍，绝不能“捡到蓝子里都是菜”，要坚决把好投标测算关口，守好投标底线红线。审计工作要动真碰硬，深刻反思整改股份公司“2030”专项审计发现的问题，特别是要强化经营结果的真实性认定，坚决打击虚报业绩、寅吃卯粮等问题。企业高质量发展必须是没有水分的发展，不能搞数字游戏自欺欺人。
 二是要更加注重决策质量。核心是坚持依法决策、集体决策、民主决策、科学决策，确保决策质量与效率相统一。去年两级公司普遍修订了“三重一大”事项决策制度、党委会议议事规则等制度办法，细化了权责事项清单和党委前置研究程序，必须抓好落实。讲程序是为了保证质量，关键是要层层把关、层层负责，防止程序空转、制度失灵。讲程序与高效率也不矛盾，关键是议案涉及部门和单位要增强工作的前瞻性和计划性。如果总是出现十万火急的决策事项，本身说明工作过程控制出了问题，需要引起关注。要加强董事会决议的跟踪检查与评价工作，董办要建立决议执行台账，协助董事会开展必要的检查调研，促进决议执行质量提升。
 三是要更加注重风险防范。既要将风险管理与内控、法律、合规要求融入业务流程，构建大合规风险管控体系；又要形成以党内监督为主导，职能监督、审计监督、群众监督等多种监督协调贯通的大监督工作格局；还要加强重点领域、重点环节的风险防范。安全质量风险我们平时讲的比较多，党风廉政建设风险后面还要召开警示教育会议，这里我重点强调一下债务风险与合规风险防范问题。首先是必须加强带息负债规模和资产负债率双重管控，从源头上防范投资风险；要高度警惕“弹性负债刚性化”“表外负债表内化”及“明股实债”等问题；进一步强化资金管理与动态监控，防范资金风险。要高度重视合规风险防范，“母揽子干、揽干分离、挂靠”“内部分包、内部联营体”“整体转包、提取管理费”等业务模式均与多边开发银行合规要求相悖，必须关口前移、加强排查、防患未然。
 2.在构建多元化发展格局上加快转变。构建国内国际市场相互促进、传统领域新兴业务多点支撑、上中下游业务协同推进的多元化发展格局，是企业发挥全产业链优势、对冲经营风险、实现“一商”向“多商”转变的必由之路。一是要做强国际化业务。去年我们深化海外体制机制改革，集中优势资源攻坚克难，全年境外签约项目和新签合同额创造了企业国际化经营十多年来的最好成绩。要充分认识到，新形势下做强国际业务，是企业主动融入国内国际双循环新发展格局、实现高质量发展的必然选择。集团公司上下要进一步增强战略耐心和战略定力，坚定做强国际化业务的决心。必须进一步突出价值创造和效益提升的发展导向。国际市场环境的复杂性，决定了国际化经营的高风险。这方面我们有过深刻教训，一定要健全项目投标评审和风险防控机制，牢牢把住投标合规评审、成本测算等关口，杜绝先天不足导致经营亏损的被动局面。要以境外项目质量效益的显著提升，更好地调动各单位参与海外事业的积极性，提升国际业务对企业的贡献度。必须进一步优化“揽干分工”的体制机制。“揽干分工”不只是简单地营销与施工管理链条分工，更重要的是业务体系的重构与整合。改革不可能一蹴而就，针对当前工作中存在的问题，海外事业部要发挥总揽全局、协调各方的作用，协同集团公司相关部门及时优化顶层设计，调整工作机制。各子分公司要树立“全局一盘棋”的理念，既要严格落实项目管理的主体责任，也要在海外项目投标方面积极主动配合，最大限度形成合力。集团公司各部门要全面履行对境外项目安全、质量、生产、成本、合规、廉洁等方面的监管服务职能，扫除境外项目监管盲区。必须进一步健全和落实海外“双优”保障机制。要大力推行国际化人才发展优先、资源配臵优先、制度保障优先、薪酬待遇优先、绩效考核优先、文化培育优先，完善落实配套机制，为海外优先优质发展提供有力保障。
 二是要做大新领域业务。作家柳青在《创业史》中写道，人生的道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步。企业也是一样，发展中重要的机遇只有那么几次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。近年来我们强调的城市更新、新基建、乡村振兴、水利水电、生态环保等“新五样”市场，也是一定社会发展阶段下呈现的市场机遇。目前，各个企业都在经营领域上寻求突破，我们认识上晚一天、行动上慢一步，就有可能错失机遇、甚至错过一个时代。我们一定要从确保企业可持续发展的战略高度，以时不我待、只争朝夕的紧迫感，下好先手棋，打好主动仗。既要从组织体系、资源配置方面给予充分的保障，也要在掌握国外专利产品经营权、高端专业人才引进和培养方面拿出超常规的举措。尤其要紧跟“双碳”经济发展步伐，尽快在水利水电和水务环保市场补强短板。“十四五”期间，水利市场年均投资约1万亿，长江大保护、黄河流域治理、南水北调等国家重大工程陆续开始实施，是新领域业务的核心增长点之一。去年国家《抽水蓄能中长期发展规划》提出抽水蓄能储备项目布局550个，其中“十四五”“十五五”“十六五”期间投资分别为9000亿元、6000亿元、3000亿元，业内一些企业现在对这个市场盯得很紧。总体来看，水利市场涵盖范围很广，包含了引调水、防洪排水、水环境整治以及周边项目如移民安置、进场道路、配套管网等，与我们的专业方向高度契合。集团公司完成水利企业收购后，一定要充分发挥资质优势，在这个领域集中发力，取得突破。关于水务环保板块，我多次讲过，虽然水务板块划拨了，但是我们水务专业的“魂”还在，经验和优势还在。必须树立信心，继续高扬起一局水务的旗帜。集团公司已经制订了《水务环保业务发展规划》，要以扎实有力的措施推进落实。也希望市政环保公司和相关单位强化担当，有所作为。
 三是要做精投融资业务。近年来的实践告诉我们，投融资业务是柄“双刃剑”，用的好就可以成为企业开疆拓土的利器；反之，就有可能伤害到自己。要强化投资项目全周期一体化管理理念，持续完善策划、决策、实施、后评价管理体系，严把投资建造风险、运营风险和收益风险关口，提升投资业务水平。要合理配置有限资源，坚持优选区域，紧跟国家区域发展规划，在京津冀、雄安新区、长三角、粤港澳大湾区、成渝经济圈等经济活跃的城市群和重点区域投资发展。坚持优选领域，以投资撬动城市更新、水务环保、运营管理等战略市场，带动全产业链协同发展。坚持优选项目，以不推高企业资产负债率和满足财务“两平衡”为原则，优先选择融资体系成熟、落地率高的项目。要强化存量投资项目管理，持续规范项目公司治理，确保依法合规运作，实现成本最小化和收益最大化。特别是要高度关注地方政府履约、以及资本金出资和项目贷款不到位等风险，及时采取有力措施。借鉴肇庆二期ABS成功经验，继续大力开展PPP项目资产证券化业务工作，盘活存量PPP项目资产，加速资金回笼。要持续提升产融结合能力，推动“工程师思维”，逐步向以客户需求为导向、以精准供给为目的的商业思维转变，促进经营工作与市场商业生态充分融合，创新商业模式，积极整合金融资源，降低企业融资成本。要持续提升城市更新开发运营能力，积极拓宽与知名城市运营商的合作渠道，通过强强联合，补齐自身在规划设计、产业导入、商业运营等方面的能力短板。
 四是要做优运营类业务。一方面，要高度重视存量运营资产管理工作，高标准建设专业化运营维管队伍，快速提升运营管理能力，确保实现运营收益。另一方面，要把持有一批可以长期运营的优质资产、做优运营类业务，作为投资活动的重要目标，着力巩固和开拓铁路承包运营、城市轨道交通运营、综合管廊运营、地铁维护保养等运营市场。新运公司近年高度重视铁路运营业务板块发展，下属的托电运输公司立足大唐托克托电厂铁路专用线承包运营，不断做强专业，做优品牌，做大市场。短短四年间，运营里程翻了5倍，产值翻了3倍，取得了较好的经济效益。其他的地铁、综合管廊运营业务，也都有现金流稳定、收益可靠的特点。
 3.在增强专业化竞争优势上加快转变。一是要全面巩固核心专业产品与专业化能力。集团公司“十四五”规划明确了子分公司的核心专业产品，本质上就是要求处理好有限资源与无限市场的关系，短期目标与长远发展的关系。子分公司多则三四千人，少则几百人，核心管理力量和技术力量都是有限的，不可能什么专业都能做到极致。前些年，无论是新运公司轨道品牌、还是建安公司车辆段品牌的成功，本质上都是专业能力得到了市场的认可。相反，一些企业正是因为偏离核心专业，在并不擅长的领域跌入泥潭、难以自拔。在这方面，千万要防止战略上的短视。子分公司必须在市场开发、资源配臵、专业化公司建设等方面采取有力举措，确保每年新签合同额和产值中，核心专业产品占到一定比例。去年股份公司明确了一局作为主攻大盾构市场的四家二级企业之一，我们要及早谋划、系统推进市场开发和设备升级等工作，努力占据盾构细分市场的技术制高点。今年我们还要把保障和推进高原铁路建设作为专业能力建设的重点任务。
 二是要大力推进科技创新和数智升级。从建筑行业发展趋势来看，如果说标准化是施工企业专业实力比拼的上半场，那么现在已经进入了数字化比拼的下半场。专业硬实力必须有赖于科技创新和数字技术的加持。当前，我们企业在数智升级方面，仍然存在思想认识不高、统筹力度不足、信息化智能化人才短缺等问题。必须认真落实股份公司科技创新大会精神，紧扣布局前沿引领技术、产业高新技术、关键共性技术、实用新型技术，加强顶层设计和发展规划。特别是要牢牢把握赋能主业、强化专业技术优势、打造核心竞争力这条主线，在深化数字施工场景化应用方面求实效。要加快数字化施工基础平台建设，升级改造工艺设备，创新BIM与智慧工地集成应用，推动进度、技术、资源、安全和质量管理的数智升级。大力推广装配式建筑、绿色建造、智慧建造生产方式，推动数字化智能化绿色化融合发展。要挖掘即时租赁、盾构掘进大数据中心等现有平台的潜力，力争打造新的增长点。总的来说，科技创新和数智升级需要面向一线、服务现场、解决问题，真正提高生产效能。奖项申报重要，但是服务现场更重要。当然最理想的结果，是既能解决现场需求，又能拿到大奖形成行业影响力。希望集团公司各级科研机构和工作者都能向着这个目标努力，确保一局的科研创新和数智升级在股份公司走在前列。
 4.在构建市场化经营机制上加快转变。一是要重点解决管理人员“不能下”的问题。要纵深推进经理层成员任期制和契约化管理，在认真总结去年工作的基础上，抓住年度业绩指标设定这个关键环节。指标设定依然要体现挑战性，引导经理层“摸高”。要按照定量定性相结合、以定量为主的导向，逐人确定考核内容及指标。原则上，各单位分管区域领导的共性指标权重不高于30%，个性指标权重不低于70%；其他经理层副职个人岗位关键业绩指标权重不低于 50。要刚性运用年度考核结果，强化“干好干坏不一样”的导向，让经理层对“位置”产生危机感，使其成为决定经理层人员职位能上能上、薪酬能增能减的决定性依据之一。两级公司要进一步加强本部员工管理，持续改进本部员工绩效考核，对不担当、不作为、能力低、绩效差的，做到该调整的及时调整、该退出的坚决退出。
 二是要重点解决员工“出不去”的问题。要进一步完善员工市场化退出机制，设定不合格退出标准，保持一定退出比例，杜绝“零退出”现象。紧抓新入职员工试用期满考核、高校毕业生见习期满考核、员工年度绩效考核、劳动合同期满考核等重要节点，对低能力、低绩效、不胜任岗位的人员进行岗位调整或解除劳动合同。继续做好非在岗员工清理工作，通过依法解除劳动合同、市场化退出等方式，最大限度控制非在岗员工比率。要进一步强化全员劳动生产率指标考核，劳动生产率低于行业平均水平和亏损企业，要积极稳妥减人增效。
 三是要重点解决收入差距“拉不开”的问题。目前企业激励手段相对比较单一，中长期激励政策实施力度还不够。要认真落实股份公司关于加强关键人才薪酬分配的指导意见，针对关键岗位人才，强化企业效益效率对薪酬的决定作用，建立以价值创造为基础的短期、中期、长期激励约束机制。对于各级企业负责人，要坚持多劳多得、优劳优得，根据考核结果确定经理层成员薪酬并合理拉开薪酬差距，使该高的高起来、该低的低下去，实现精准激励、有效激励。对于科技研发、经营开发、项目管理、职能管理、高技能人才等关键岗位，也要结合岗位特点，制定差异化的改革措施，提高薪酬分配的针对性和精准性，重点解决关键人才活力动力不足、关键岗位薪酬市场竞争力和吸引力不强、关键人才流失等难点问题。
 5.在建设高素质干部人才队伍上加快转变。一是要突出年轻化、专业化、知识化的选人用人导向。关于干部年轻化，集团公司上下已经有了共识，在加强培训、挂职锻炼交流等方面迈出了步伐。今年要进一步压实各方责任，健全科学化、常态化的选拔培养机制，为优秀年轻干部成长成才和脱颖而出创造条件、搭建平台。关于干部专业化、知识化的问题，我们近两年强调的还不够。建设专业化、知识化干部队伍的问题已经非常迫切，希望干部部对这个问题认真研究，持续推动干部管理体系优化完善。我们企业的干部管理工作，一定要坚持以实绩说话、以业绩论英雄的鲜明导向。
二是要把加强“六支人才队伍”建设举措落到实处。坚定不移实施人才强企战略，既要眼睛向外，深化校企合作和区域化招聘，在人才引进上取得新进展；也要眼睛向内，落实落细各项举措，在人才培养上取得新突破。要构建“大政工”培训格局，积极推进党群干部与管理干部的岗位交流，建设高素质、复合型的党群人才队伍；要加大对金融、勘察设计、国际商务等紧缺人才和水利水电、生态环保等新领域专业人才的引进力度，加强培养培训，建设懂经营、善管理的经营管理人才队伍；要持续推进项目经理职业化进程，建立健全项目经理评级、考核和激励制度，建设能吃苦、敢担当的项目经理人才队伍；要做好专家业绩考核工作，做到专家有进有出、留强劣汰，建设肯钻研、善创新的专家人才队伍；要持续深化职称评审改革，扎实推进“学习地图”建设和模块化培训，建设业务精湛的专业技术人才队伍；要继续做好各类技师推荐申报工作，深入开展职业技能竞赛，大力弘扬工匠精神，建设技艺精、本领强的技能人才队伍。与此同时，要深入贯彻落实习近平总书记在中央人才工作会议上的重要讲话精神，深化人才体制机制改革。人才怎样用好，用人单位最有发言权。要进一步向用人主体授权，发挥用人主体在人才培养、引进、使用中的积极作用。要进一步破除“官本位”、行政化的传统思维，真正做到人才为本、信任人才、尊重人才、善待人才、包容人才。尤其是在科研、技术攻关等领域，要不断完善“揭榜挂帅”“赛马”“军令状”制度，不断强化激励，让他们把才华和能量充分释放出来。
 三是要加快构建干部人才队伍建设的雁阵格局。习近平总书记在中央人才工作会议的重要讲话中指出，要为人才提供一流创新平台，加快形成战略支点和雁阵格局。每年秋天，天空中会出现排列有序的南飞雁阵。漫长的迁徙过程中总是头雁带头搏击，雁群则大声嘶叫以相互激励，通过共同扇动翅膀来形成气流，为后面的队友提供“向上之风”，雁群组队因此要比单独飞提高22％的速度。如果在雁群中，有任何一只大雁受伤不能继续飞行，雁群中会有两只大雁自发留下来守护照看。雁阵效应给我们三个方面启示：必须始终加强领导班子建设，只有打造信念过硬、政治过硬、责任过硬、能力过硬、作风过硬的两级领导班子，才能发挥头雁的示范作用。必须不断加强队伍的执行力建设，只有始终坚持事业至上、团结为要、令行禁止、步调一致，我们的队伍才能产生像雁群一样的凝聚力战斗力。必须持续健全激励关怀机制，只有把严格教育管理与激励干部担当作为紧密结合，落实“三个区分开来”，才能体现干部工作的人文关怀，最大限度发挥雁群一样的团队效应。
 （根据录音整理，未经本人审阅）