推行大商务管理体系建设以来，中铁一局三公司全面贯彻落实集团公司大商务工作部署和具体要求，锚定年度目标和长期目标谋篇布局，坚持“一切工作到项目”的管理理念，围绕建设“尖兵工程公司”和企业高质量发展目标，以“四个夯实”强化基础管理，精准施策，推动大商务体系深入运转，激发企业高质量发展活力。夯实市场基础打出营销“组合拳”
　　区域开发注重“广深度”。贯彻“好市场、好业主、好项目”营销策略，合理设置营销网点，为长期经营夯实基础；以小项目进市场，以现场保市场，以滚动经营拓市场，打造了广西梧州、河池、贺州、新疆阿勒泰、哈密等多个区域集中度较高的友好市场和友好城市，成为企业重要、稳定的营销来源。
　　现场施工注重“信誉度”。牢固树立“现场就是市场”理念，为持续经营打好基础。积极参与地方民生及应急抢险工程，树立企业品牌形象，彰显央企担当。
　　关系维护注重“舒适度”。搭建高端经营平台，依托在建项目及生产指挥部优势，促成高层互访，建立合作意向；研判分析区域内重点城市规划和项目信息，为业主策划包装项目，提供合作方案，推动项目实施落地。同时，通过选、用、育、留，真正实现“精英搞经营”。夯实履约基础筑牢履约“压舱石”
　　加强计划管理，均衡组织生产。分阶段对在建项目剩余工程进行全面梳理，制定下达月、季、年度生产计划，并根据现场实际适时动态调整。
　　加强生产管理，提高施工产能。全面落实领导班子分片包保制度，对大铁、大产值项目严格落实责任领导包保制度，针对存在问题及时督导前后台联动，采取纠偏措施，确保生产正常推进，真正发挥大产值项目的“压舱石”作用。
　　加强进度管控，确保高效履约。强化重难点工程和拟开通项目管理，确保工程节点目标兑现和拟开通项目如期竣工开通。对重点管控项目，实施日报制度，全程进行监控；督导项目建立沟通协调机制，以专题会、碰头会、交班会等形式及时沟通协调存在问题。
　　推行标准化管理，提升创优争安能力。出台《公司施工标准化管理图集》，有效指导了公司标准化的实施和推进；注重先进宣传，实现样板引路。公司精心打造标准化样板工地，组织各项目观摩交流，不断推进整体标准化管理水平；加大创优争安奖惩力度，提高了申奖通过率。夯实组织基础奏响高效“协奏曲”
　　加强前期策划，运筹良好开端。坚持“策划先行、方案必优”的理念，持续提升项目策划的深度和质量。在分包模式策划方面，合理划分分包单元，规避碎片化，实现分包作业规模效益化；下发《关于加强对项目施组方案进行技术经济比选工作的通知》，加强施工方案策划，督导各项目做好初步设计优化、施工图设计优化、施工过程设计变更等施组方案优化和经济比选工作。2022年累计完成施组方案优化比选清单30项，施工图阶段设计优化清单19项。
　　探索创新管理，实现本质安全。自主研发安全质量积分管理系统，实现数字化安全管理。同时对劳务人员、管理人员日常正向行为、负向行为进行加减分考核，积分在线兑换商品，提高全员参与安全管理的积极性，努力实现“要我安全”向“我要安全”的转变。此外，对标学习，将先进的管理理念和工艺工装引进项目，有效的提高了安全质量管控水平。
　　强化确权，提高收入结算创效度。健全收入监管机制。细化验工计价及变更索赔“月报+季报”通报制度；优化二次经营策划。实行二次经营策划编制与评审分级管理制度，发挥二次经营策划“实施性施组方案”功能；重点关注EPC、PPP项目施工图预算和竣工结算，实现项目价值效益最大化，及时锁定项目利润；建立重大变更索赔报审层级管理制度，推行变更索赔创效、完成率、完成额分级分类管理，实施目标计划责任考核，激发全员增收创效积极性。夯实激励机制找准绩效管理“着力点”
　　夯实和规范考核管理工作，完善《机关部门绩效考核办法》，创建公司经营业绩考核关键绩效指标库；全面落实经理层任期制和契约化管理；建立全员绩效考核机制，中层干部围绕个人业绩进行绩效薪酬考核，两级经理层成员按照任期制和契约化改革要求实现薪酬能增能减，职位能上能下……
　　近年来，三公司以宽带薪酬改革为突破口，建立科学合理的薪酬激励机制，实现了员工薪酬收入能增能减的改革效果。同时，扎实开展考核管理，完善合同制员工退出机制，并通过持续开展岗位资格认证，形成了企业员工能进能出的新机制。同时，坚持“以创效为目标”的总体导向，修订发布了《工程项目绩效考核兑现管理办法》，充分发挥考核激励的“指挥棒”功能，提高项目创效能力。
　　（通讯员雪亚峰张蓓）