自大商务管理全面推行以来，城轨公司积极响应中国中铁和中铁一局决策部署，统筹策划、迅速推进，坚持“一切工作到项目”的思路，聚焦“管得住、管得好”的工作方针，上下联动，多措并举，根据城轨公司项目特点，重点针对提升项目经济效益积极筹划、逐级落实，以项目全生命周期重点工作清单为抓手，抓好不同环节的重点工作，全面推动大商务管理落地见效。厦门电力隧道、广州白云机场T3交通枢纽等项目大商务管理工作在接受股份公司和集团公司领导检查时，获得了较高的评价。强化信息传递提高中标质量
　　城轨公司在项目预备期阶段，针对有条件的项目重点加强概算指标的跟踪，使用自主研发的“投标管家”软件系统，适时上传和共享各阶段招投标信息，提高信息传递和沟通效率，确保经营团队高效运转。实现项目“铁三角”全程参与投标，重点项目拟任“铁三角”全程参与策划、测算及投标报价。公司商务部及片区总经济师全程参与标前测算及投标报价等关键环节。2022年以来公司新中标项目标前测算平均利润率为6.38%，较往年提升0.5%以上。
　　重视标前筹划落实营销交底
　　根据区域化经营特点，在项目孕育期阶段，公司针对性整合不同片区技术、商务管理优秀人才参与投标，结合招标文件条款要求，重点做好相应的不平衡报价，为后续项目资金回笼、分包策划、方案优化、设计变更等核心管理环节打好基础。项目“铁三角”全面介入投标工作的同时，全面落实营销交底制度，重点针对投标环境、不平衡报价、核心条款等向项目核心管理人员全面交底，形成交底记录，为项目二次经营争取更大利润空间提供执行性建议。
　　强化策划管理挖潜创效空间
　　在育雏期阶段，城轨公司重点做好项目的管理策划，积极落实项目管理策划“模板化”，制定专项施工方案模板8项，技术交底模板74项，作业指导书模板84项，技术作业细则117项。近年来，城轨公司高度重视合同研读，项目中标后迅速整理出合同精简版，梳理出项目的盈利点、亏损点、机会点、风险点，同时装订成册，要求项目部长以上成员都应当清楚，为后续项目编制商务策划、建立二次经营创效清单进一步拓宽思路。2022年以来共40个项目策划创效金额约4.8亿元，商务策划创效率达2.4%以上。加强量价双控坚持效益优先
　　项目成长期阶段，成本管控尤为重要，城轨公司重点做好数量和单价的控制，尤其对主材数量充分挖潜，要求项目建立零号清单、分包结算清单、进场数量清单，并进行比对。公司制定并下发《工程项目工程量经营管理办法》，规范项目工程量管理行为，制定切实可行的工程量创效目标，过程严格执行工程量创效奖惩机制，调动工程量计算人员的积极性和主动性。价格管理方面，城轨公司积极整合各片区内资源，下发制定出台《工程项目集群化管理办法》，确保集群项目以最“划算”的价格购买到最优质的资源及服务，助力项目成本管控。加强成本核查变更索赔创效
　　项目成熟期，城轨公司高度重视成本核查及变更索赔创效工作，公司制定出台《关于明确工程项目成本支出商务经理审查有关规定的通知》，要求项目全面落实先审核后支付原则，以成本审查结果对标经济活动分析成本数据，确保过程中成本核算准确性，为后续成本管控或纠偏提供有力支撑。变更索赔工作通过公司、片区及项目三级联动管理，建立三级管控清单，明确各级管控重点，充分发挥片区总经济师承上启下作用，借用片区内权威造价机构、跟踪审计单位等外部资源，全面推进变更索赔创效，以商务策划“回头看”为契机，重点跟踪变更索赔落地情况。其中武汉地区补贴土石方费用、广州地区保险理赔、大连总价包干项目设计概算调整均取得显著成效。
　　加快竣工结算规避审计风险
　　项目完结期，城轨公司为快速推进竣工结算工作，全面加强收尾项目清理，组建了收尾管理中心，对收尾项目实行“一项一策”管理机制，制定收尾目标，明确收尾责任人。建立收尾项目奖金池，对六个关键节点进行考核，促进收尾项目快速高效销号。为减少项目结算审计阶段效益流失，公司全面收集整理已经完工项目遇到的各类审计问题及创效实例，编制《地铁工程管理创效案例及审计应对策略》，指导后续项目加强创效管理，规避审计风险，确保颗粒归仓。
　　(通讯员邹剑惠志民)