从语言隔阂到专业融合，从文化差异到管理创新，从无名“阿工”到项目总经济师，他用四年时间在香港这片国际工程热土上，完成了一场专业能力及文化融入的全面跨越，实现了从拥有“姓名”到“优秀海外员工”的华丽蜕变。他协同团队以不懈拼搏交出了一份亮眼成绩单：项目减亏创效上亿港元，参与的项目荣获政府及行业奖项15余项，个人荣获公司年度“优秀海外员工”。他就是中铁一局一公司香港集群项目部总经济师——王炜。
主动破壁 从“阿工”到业务骨干
2021年8月，王炜初入香港职场，担任元朗水厂项目商务部的工料测量师。虽有五年海外工作经验，但一到项目仍遭遇了语言与职场文化的双重挑战。
“首先感受到的是沟通交流与融入困难。”粤语夹杂专业术语的沟通方式让他倍感吃力。被称为“阿工”（类似“王工”“张工”等的统称）的挫败感没有让他退缩，他迅速开启粤语学习之路，买书、培训、逼自己开口。几个月后他已能同时用粤语、英语交流，与港籍同事的距离感拉近。
除了语言，职场文化差异是更大的工作“门槛”。契约精神是香港项目管理的核心，业务沟通往来函件中，都要求引用合同条款，日常的管理行为也都参照合同执行。王炜先从研究元朗水厂项目使用的合同入手，投入大量时间研究总结，以条款和数据为依托，将严谨的合同管理融入日常，做到处理现场事件有据可依，极大规范了管理行为。这些看似缺乏人情味的要求，反而磨砺了他专业与严谨的精神。短短4个月，王炜已深度融入港籍管理团队，成为商务部门业务骨干。
管理破局 “联营模式”下的“缺失”与“突破”
元朗水厂项目是香港特区政府的重点民生工程，一公司承担着70%的工程份额，这项将污水处理量从每日7万立方米提升至10万立方米的工程，是公司在港首单渠务工程，也是公司在海外发达市场的旗舰项目。
项目实行联营模式，以港籍管理团队为主，具有较大的自发式管理特征，存在内控缺失问题。王炜深入项目分包及成本管理工作，调整了分包采购管理关键流程并添加内控签字环节，实现公司派驻人员担任“守门员”目标。他说：“我们以不断提升的专业素质和管理能力，打破以往管理常规，逐步达到我方主控项目目标。”
随着业务能力提升，他肩负起湾仔二期，葵青、荃湾及离岛绿化等项目的商务管理，参与项目对外合同总额超过了40亿港元，更高的期望也意味着更重的担子，却更激发了他的韧劲。
“香港的分包分供市场有牌照门槛，有的专业资源已经固化，报价偏高且相互间的信任度有待提升，不利于成本和进度管控。”2024年，面对湾仔项目附属桥桩基分包停滞的困境，他大胆引进内地供应链，成功协调中铁物贸、广东交通集团开启了在港首单钢材供应业务，带动内地分包商开展在港首单桩基工程，实现后续主材供应及主要分包由内地资源执行，以更低成本和更长账期破解了困局。
内地“活水”的引进同步展开了一场效率战。经过测算，他发现同样的工序，本地与内地工人产出差异达20%，有了数据支撑，项目决定引进内地工人，以“内地效率”触动本地习惯，形成了良性竞争，降低了零星工程及分包变更事项比例，提升了施工组织灵活度，加强了对项目的直接管控力度。
价值创造 商务管理者的核心工作能力
降本增效防风险，是商务管理的工作重点，也是商务人员的核心能力。针对湾仔项目二次经营乏力情况，他协调补充1名商务经理、2名工料测量师，补足组织短板，并牵头完成桥侧混凝土挂板、桥面玻璃护栏、附属桥迷你桩三项变更，降低成本数百万港元。他带领元朗水厂项目内派团队全力投入创效减亏工作，通过分包谈判、资源优化等多项减亏部署实现成本压缩几千万港元。
负责索赔工作以来，他组建索赔小组，逐项查阅合同、整理资料，完成补偿事件报价223项，报价提交后，他主动沟通联络，及时有效补充材料、完善手续，经过不懈努力，业主已批复补偿事件211项。
境外风险更加突出，王炜讲述了一个“亡羊补牢”的例子：项目早期高价锁定1万吨钢筋。由于工期延迟，产生囤积仓储费，加之市场下行，实际市场价在后续三年内跌幅达26%。“我们主导管理后，实行小批量采购，用完再采，将风险回归市场，避免主观决策造成损失。”对于新冠肺炎疫情等不可抗力事件产生的成本，他巧妙通过早期预警和补偿事件通知机制，将费用全部争取回来，工期补偿也达到政府限定极限约180天，项目应对风险能力大幅提升。
回顾选择境外工作的初衷，他表示“境外工作经历，能习得专业知识，丰富自身阅历，还极大提升了自信，作为一线员工，作为家里的支柱，只有不断提升自己，才能更好回报企业和家庭。”正是这种务实的态度，支撑着他在海外奋斗的决心。
从初入香港的挫败感，到如今商务管理领域的“扛把子”，王炜四年香港奋斗记不仅是个人职业的蜕变史，更是一局工程人在国际市场上深耕细作、主动融合的缩影，他的成长印证着：国际化不是简单的地理跨越，而是专业能力、文化适应和管理智慧的全方位提升。他以专业为笔、韧性为墨，在香江侧畔书写了关于突破、创造与成长的精彩华章。
 （通讯员 夏良红）