近3年来，广州分公司没有发生项目亏损，发展势头强劲，获得中国中铁成本管理标杆单位20强第八名。广州分公司成本管理的理念是：只看盈利的结果、不讲亏损的理由。
    一是突出源头风险把控。公司严格落实标前策划制度，源头把控住成本风险。规定测算利润低于6%的标坚决不投，并把优标率作为考核公司分管领导年度KPI的一项重要指标。同时，推行了标前成本双控联动机制。即：经营开发部的绩效考核与项目一次利润挂钩，中标后项目部与公司签订的定包利润率基本与标前测算指标保持一致，而项目部的上缴利润指标又与成本部绩效考核挂钩，从而形成各方利益相互制衡。近年来，公司中标项目优质标达90%以上。
    二是狠抓资金集中管理。公司坚持“现金为王”的理念，修订了《货币资金管理办法》，强化资金预算管理和项目上缴款管理，保证资金的合理拨付和有效归集，提高资金使用的计划性，资金回笼增速，支出有序有规，2015年资金集中度达75.93%。
    三是严格经济责任落实。2015年，公司在建项目38个，下达责任成本项目38个，下达率100%，签订率为100%；公司严格按照精细化管理要求，按照“六不放过”的原则开展项目经济活动分析，重点与责任成本进行节超对比，找出超支原因，进行专项整改，提升项目成本管理水平。
    四是强化物资采购管理。依托中国中铁电商平台、阿里巴巴网购平台进行网络招标及采购管理，2016年电商招标已达3.1亿元，有效降低采购成本3.8%，集中采购率100%，线上采购率主材达到70%、二三项料达到95%，实现了信息化、阳光化采购。
    五是实施限价管控举措。根据上级“一定编两定额”指导精神，结合区域生产经营特点，通过对区域市场价格的充分调查和实际建造成本统计分析结果，分区域、分工程类别制定区域分包限价、物资采购及租赁限价等，并归纳总结形成公司自有价格体系，为项目成本管理设定了卡控“红线”。
    六是推行督察预警机制。公司成立了项目成本督察小组，结合财务账面经营情况，编制年度经营稽查计划，有序开展项目经营稽查，查找问题不留情面，发现问题跟踪落实整改，确保项目经营管理行为依法合规。对于成本出现偏差的，公司及时发出成本预警，并积极协助项目部查找原因，制定措施予以纠偏，从而实现项目“零”亏损目标。
    七是加强二次经营工作。积极适应市场变化，主动调整应对策略，把二次经营与投标策划、方案优化、过程管理有机结合，努力获取效益最大化。如：珠海横琴金融中心项目投标过程中，公司策划将地下结构明挖顺作变更为半盖挖逆作，大大减少占地面积并缩短工期，项目利润率也因重新组价得到提高。
    八是坚持不懈抓好“双清”。健全机制、制定目标、明确节点、实施奖罚，科学分解和下达“两金”压降指标，实行月报制度，采用“一项一策”方式，想尽千方百计快速回收。如：河源迎客大桥项目是公司第一个BT项目，公司通过与市政府积极沟通，有效协商，实现提前一年回购，提前归集资金1.1亿元。2015年，公司通过保函形式替换质保金3905万元、尾工款1.05亿元，与各项目签订目标责任书等方式使分公司应收款项占营业收入比率21.67%，已完工未结算占收入比3.91%，超额完成中铁一局下达的清收指标。
    九是做实“营改增”工作。国家“营改增”实施后，公司增设专人专岗进行税务管理，梳理完善了制度流程，迅速与业主沟通签订了三方协议、与中铁一局签订内部承建协议、与分包商和供应商签订增值税版合同，短时间内理清了合同关系；通过与项目所在地税局沟通，在“营改增”前确定BT项目投资收益按建安费用税率执行，降低税率1.54%。（通讯员 李贵福 段慧军）