为配合国资委关于中央企业开展管理提升活动的工作要求，在国资委改革局、国务院台湾事务办公室的领导下，由中国国际技术智力合作公司培训中心及清华大学台湾研究所组织的大陆中央企业赴台交流研讨项目于2008年开始筹备实施，2008年定位为“台塑‘合理化’管理理论与实践研讨班”，即组织中央企业对标台湾台塑集团进行深入研讨与交流。2012年至今，提升为“台湾卓越企业经验管理理论与实践研讨班”，即组织中央企业对标台湾多个产业中的卓越企业，研讨领域从石化行业向全行业拓展，研讨内容覆盖了不同行业、不同研讨专业的主题模块。
    本次研讨班以定制化的培训需求为基础设置研讨课程模块及研讨内容，涵盖企业管理创新和改善活动等室内授课，以及到现场进行研讨、到一线进行体验，通过理论与实践的结合，让我们切身体验了台湾优秀企业的管理风采。重点在台塑集团进行了学习，12天的行程,学习紧张有序，感受颇多！现与大家共享，也希望本次管理体验后的心得能为企业管理改进提供些许借鉴：
    台塑集团成立于1954年，经过60多年的发展，已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁、教育与医疗事业等产业并行发展的跨国公司，员工近11万人。2014年营收约5120亿元，税后净利341亿元。在2016年度全球最大的50家化工企业排行榜中名列第五。台塑集团是王永庆与王永在兄弟创办的，是台湾最大的民营制造业集团之一，在台湾石化界及整个企业界具有举足轻重的地位。王永庆更是世界“塑胶大王”，被尊为“经营之神”，其经营之道备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。
    1、独特的管理幕僚机构——总管理处。台塑集团组织结构最大的特点是在行政中心（由7人决策小组组成，包括董事长）下设总管理处。总管理处设总经理室作为参谋系统（也称为幕僚系统），总经理室由若干部门组成。总经理室是管理单位，其职责是制订公司制度、制度执行的监督、制度的改善和完善、监督考核与追踪改善子公司绩效。它管理着上千参谋人员，向董事长报告集团营运状况，是专业事务幕僚，是台塑集团的灵魂。所属公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员形成一个系统。在工作上，下级参谋服从上级参谋的指挥和监督。同时，总管理处设共同事务、专业事务幕僚，专业事务幕僚好比“后台”，共同事务幕僚好比“前台”。“前台”与“后台”分开，裁判员与运动员分开，立法与执法分开。前台和后台的职责分工明确。将参谋系统与行政系统分开，目的在于长期推动管理改善工作。下级行政单位汇报的事件，要先经幕僚人员签署意见，可以节约上级主管的决策时间。
    心得一：一般企业多采用直线职能式组织机构，总部下设各职能部门，母公司下设子分公司。企业各种制度均由各职能部门自己制定，每个职能部门既当裁判员又当运动员，都力图扩大自己的权力和利益，规避对自己不利的行为，还存在不能从第三者的角度公允的制定规章制度的情况。企业管理上的改善工作由行政部门兼办。弊端有三：一是行政部门主管平时忙于经常性工作多，用于对制度改善的时间少；二是出于部门本位主义思想，制定的制度都有倾向性；三是管理改善多是行政部门在单打独斗而无法彻底推动。台塑建立幕僚系统，行政主管就可以集中精力做好管理工作。对于经营上长期无法突破的问题，运用幕僚的组织机能做专案性深入分析以寻求解决，团队集体作业的方式会收到意想不到的效果。当然，幕僚的职责是参谋，负责企业各项制度的建立、修改、考核等工作，对于行政单位并无工作指挥权。幕僚机构的人员都是公司相关领域的管理专家。
    2、刨根问底的午餐会。企业做大后，王永庆利用午餐时间开会，了解企业的运作和经营实际。吃午饭的时候，企业中层以上干部都聚集到会议室一起吃饭。在吃饭聊天过程中王永庆会经常点名某个中层管理人员，向他问一个工作的问题，刨根问底，直到找到解决问题的办法。通过午餐会的形式，倒逼台塑集团中层管理者深入研究本职工作的状况和存在的问题，避免给老板问住，提前做很多功课。回答问题也不敢隐瞒，因为王永庆也在员工中了解一线情况。午餐汇报会的制度，使得企业的中层管理人员对业务都如履薄冰、如临深渊，认真对待而不敢大意。午餐会多以成本管理为主题，用这种方法不断获得管理的持续改进，通过改进使其合理化，这就是台塑的“合理化”管理理论。
    心得二：午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。王永庆的提问，实际上是倒逼管理人员去思考、去解决。作为当事人，自己的问题往往自己发现不了或者视而不见。王永庆的提问，正是从第三者的角度去发现问题，然后促使当事人去解决问题。在回答问题的过程中，也得以了解中层经理的能力和状态，同时也在发现人才。对于这些人来说，午餐会提供了与最高领导直接接触的机会，为展示个人才华提供了平台。沟通是双向的，领导需要听汇报，下属也需要汇报，平台很重要，要有沟通的工作机制。
    3、财务做到一日结算。每月1号和每年元旦上午9点前，前一月（前一年）全公司的财务状况报告书、分厂损益和成本报告等全显示在董事长的电脑里了。这些数字截止日期是前一天夜里24点，处理时间实际只有九个小时！在台塑，不象国内的合并会计报表，一层层往上报，而是上面统一出报表，整个集团信息系统几小时就处理完了。在台塑，常挂在嘴边的一句话是：管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单电脑化。在王永庆看来，财务一日结算是整个企业管理水平的最终体现。能否做到一日结算，是一个公司管理制度是否合理的重要指标，是公司管理水平高低的一个体现。台塑集团能够做到“一日结算”得益于三个方面：全体员工的参与、管理制度合理化和其先进的e化工具，其中最重要的还是管理制度的e化工具。
    心得三：与台塑的一日结算相比，我们的差距可见一斑。做为有几家上市公司的台塑集团来说，永远只有一本财务报表。一日结算能使最高决策者及时掌握企业的最新经营情况，以便作出最快的决策。如果财务决算一两个月后才能出来结果，如果经济活动分析不能做到及时，企业所做的决策恐怕很多都是刻舟求剑式的结果。4、全面E化管理。台塑的管理流程有个跟催处理功能，业务人员的工作如果未及时处理，系统马上会给业务主管发去督促信息。如在主管的跟催下还未及时处理，系统会自动给主管领导发送信息。同时，这些跟催与考核挂钩，与工资绩效挂钩，月底根据考核情况自动扣除薪酬。谁也更改不了，真正做到了刚性执行。在台塑的医院，医生如果不按程序洗手连清洁室的门也出不去，因为程序设计是洗手按程序做完门才会自动打开！而在其厂区，靠自动化控制、靠智能替代人工的情况比比皆是！
    归纳台塑的E化管理有四方面的特点：一是打破业务鸿沟，建立统一的跨业务领域的信息化管理架构。“追根究底、止于至善”的管理理念为台塑E化管理奠定了思想基础；二是形成了上下一体化的信息化管理组织。所有下属企业的信息化队伍都隶属于总部的资讯部，属于资讯部的派出机构。下属企业所有的信息化建设包括软件开发、软件系统和计算机的购置等都归口资讯部管理，从根本上避免了私搭乱建、信息孤岛和接口不统一等问题；三是“一把手”的推动保证了管理信息化的顺利推进，管理制度信息化在一定程度上就是企业的业务流程再造；四是合理的流程保证了跨部门的有效合作。台塑形成了“制度提出方+信息部门+制度使用方”三方共同协商的运作模式，从而确保了制度不仅“要”电脑化，而且“能”电脑化。
    心得四：我们常常抱怨企业管理人员多、统计数据经常打架、管理效率低下等等。没有先进的、统一的信息化管理工具是重要的原因之一。信息化不但可以提高数据的准确性和系统性，还可提升企业的管理效率和劳动效率。对于特大型企业来说，信息化必须进行顶层系统的设计，避免出现各自为政、系统不兼容和信息孤岛等问题，必须加大人力、物力、财力的投入力度。在信息化高度发展的今天，如果再不重视，企业的发展永远不会提质增效，必将被市场淘汰！
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