“告诉大家一个好消息，去年咱们终于摘掉了亏损企业的‘帽子’了！”1月16日召开的离退休职工迎春座谈会上，五公司总经理余维东兴奋地介绍。
没错！仅仅两年多时间，五公司完成扭亏解困任务。数据为证：截止到2016年底，五公司全年度完成净利润达到目标的169.9%；消化风险资产完成目标的320.64%；在岗职工人均年收入较2014年提高了24.12%。年底风险资产全部消化完毕。
从负到正的飞跃，五公司是如何实现的呢？
抓班子、树正气，为干部队伍铸魂育胆“以干部队伍建设提升企业发展质量，力争三年内实现扭亏。”2014年10月，五公司新一届班子上任伊始，便勾画蓝图，立下“军令状”。
目标明则方向正。企业发展的关键是人。为了统一干部队伍的思想，营造敢干事、想干事、愿干事的氛围，余维东从思想、纪律、措施、方法上给全体管理人员铸魂育胆。干部要始终保持“有激情、在状态”。他首先将用制度管人、用思想带团队的理念，传导给班子成员，明确责任矩阵，明晰了50项重点工作责任主体、10个方面20项交叉责任主体，将班子成员的分管工作明确为“责任田”，并授权、放权到位，责任到底，领导班子团结、形成合力。
风气正则人心归。为了端正企业风气，五公司在全公司范围内开展了“三个清理”工作。一是清理领导干部和亲属直接或间接承揽工程；二是清理领导干部和亲属以他人名义出租设备；三是清理因长期息工和逾假不归等非在岗人员。非在岗人员由2014年底的1176人减少至830人。“三个清理”不仅从形上理顺了关系，也从质上端正了企业风气，使企业发展有了可聚之力。
导向明则战力升。两年来，五公司通过多种途径有效提高团队的战斗力。首先是坚持问题导向。坚持“德能勤绩廉”的用人原则，强调“以德为先”的选人用人标准，将在管理过程中出现重大失误的公司中层、项目经理坚决予以免职，进入劳务市场，五年内不得起用。其次是形成干部上下互动交流氛围。把基层工作经验丰富的优秀干部调整到公司关键职能部门工作，以此来接地气；把长期从事公司职能部门工作的干部有序调整到基层岗位，以此来增锐气。第三是积极推行中层后备干部、后备项目经理选拔机制，着力打造复合型人才队伍。第四是营造浓厚的“持续学习”的氛围，邀请知名教授走进企业，讲授管理理念、政治理论课，多层次组织管理干部素质拓展培训。第五是对机关和项目管理干部围绕“营改增”“执行力建设”等专业知识，进行系统综合培训，提升管理团队的专业技能。
两年来，五公司解除9人次科职干部聘任，提拔使用各级干部57人；项目领导与公司中层岗位互动交流16人次；纳入后备干部管理的211人，任用123人，淘汰13人，从43名干部中选拔后备项目经理12人，已提拔使用7人；在宝鸡开展的各类培训拓展20余次，参培人数达1200余人次。
通过班子建设和干部队伍管理“双拳出击”，五公司扭转了企业风气，强化了班子合力，提高了团队素养，逐步完成干部队伍从经验型向知识型的转变，管理干部的复合型能力也正在形成。
定规矩、强管控，把握盈利本质做实事
扭亏解困，需要高效管理作支撑。
然而，多年来五公司无论是机关，还是基层项目，管理边界不明、责任不清，管理资源时有浪费甚至出现内耗……这些因素严重制约着企业的管理水平。
五公司领导班子深刻认识到，治标更需治本，而这个“本”就是管理责任的落实。于是，一套卓有成效的“组合拳”奋力打出：
第一拳，明晰后台管控与前台管理的关系，即后台管控就是法人管项目，前台管理就是项目法管理。实施项目管理实验室活动，共签订《项目管理授权委托书》32份，与机关生产部门签订《应知义务承诺书》11份。两书之间互相关联，互相制约，互相监督，保证了管理体系的运行顺畅。
第二拳，明确层级定位。项目部定义为代表公司实施项目管理的基层组织，把区域分公司定义为以市场营销为主、以生产监控为辅的区域营销组织，把专业分公司定义为公司内设的刚性作业层组织。
第三拳，明确经济关系。通过合理测算，确定责任目标，并且明晰了公司与项目部、专业分公司、区域分公司相互之间的经济关系，实现了全覆盖。
第四拳，实施风险抵押。签订目标责任书，实施风险抵押。两年来，共签订目标责任书35份，收缴风险抵押金731万元。
第五拳，强化机关基础管理工作。
同时，还制定了后台管控的一系列有力举措，建立企业核心制度、基础制度、业务流程和操作规范四级管理体系，强化各类资产管理，强化分包队伍管理，强化“三条红线、八项注意”和强化“十项专题会”制度，通过情况通报、会议纪要、督察督办三个关键环节督促问题落实，发布情况通报81期，形成会议纪要102份，督查督办14期，企业管理水平有了较大提升。
抬龙头、盯核心，抓住过程管控常态化
扭亏解困，着力点在基层。
若将项目管理看作是一个流程，那么从投标开始到项目销号，要抬起龙头，盯住核心，控住过程，并将管理责任落实形成常态化，一个项目才可能实现预期目标。
余维东多次在管理会议上强调这一理念，这两年五公司项目过程管控也是如此落实。
首要是完善区域营销配套体系。五公司建立了“四个统一”，即建立统一的信息共享渠道，统一的信息归口部门，统一的营销决策机构，统一的成本测算体系；完善激励约束机制，做到“三个明确”，即公司营销原则明确，区域营销规则明确，绩效考核细则明确；完善区域营销体系，确保“两个到位”，即资源配备到位，资金投入到位。坚持“三个慎投”，即投入大、管理难、效益低的项目慎投，非专业优势的项目慎投，具有法律风险的项目慎投，防止管理风险进一步扩大。
同时，加强项目前期策划。五公司主要领导、分管领导亲自参与新开工项目前期策划，现场指导不少于一个星期；机关部门全面参与，策划期限不少于半个月。拟任项目经理和总工程师全程参与，风险研判，强化管理。
临时工程因其特殊性，经常被管理层疏忽，却是利润流失的关键所在。五公司将临时工程与主体工程同时纳入统一策划范畴，重视生产线和施工能力的设计与分布，包括便道和电力保障设计，弃碴场、取土场、拌和站、制梁场规划等。
成本分析怎样才能发挥作用？五公司的做法就是明确责任，轻重有度，规范执行。五公司将其明晰分为项目层、公司层，按照月度、季度、半年，根据关键指标、全面指标进行分析，做到了模板相对固定统一，分析的方式方法相对统一。
严格项目考核兑现，强化企业分配机制，通过激励和约束有效调动了项目管理者的积极性和主动性。五公司实施过程预兑现、完工兑现项目31个，取消兑现资格项目23个，罚没14个项目领导班子风险抵押金14.9万元，项目竣工兑现额度最高达到240万元。
五公司坚持“完工必审、离任必审、过程覆盖”的审计原则，将审计、效能监察与纪委问责机制相结合，加大威慑力度，为经济关系界定和责任追究保驾护航。两年来，追究相关责任6件，给予党纪政纪处分6人。
收尾项目是项目管理的关键点，也是五公司近几年经济效益流失的重灾区。为此，五公司对历史遗留的17个项目进行了全面清理。实行一项目一策，明确责任主体，严格奖惩考核。目前五公司与10个重点收尾项目签订了扭亏解困指标，其中4个项目成功实现扭亏。
五公司还建立“双清”联动机制，实行正常清收与法律清收相结合，达到了依法清收、保护效益的目的。
强战略、树品牌，打造企业核心竞争力
扭亏解困，需要“拳头”产品精准发力。
毋庸置疑，五公司专业品牌是隧道，集中体现在队伍专业化、设备专业化和技术专业化上。近些年来，五公司从三个方面进一步加强品牌建设：
一抓作业层专业团队建设。其做法是通过团队相对固化和团队内控体系完善而达到团队优秀目的。明确了隧道分公司、机械分公司、精密测量分公司、试验检测分公司的专业定位和专业方向。完善作业层体制机制，主要是确保工点管理人员、专业技能工种、作业班组等相对固化。以市场化为手段，制定工点管理人员的薪酬和绩效，制定相对统一的班组合同和管理界面。加强精细化管理，加强安全质量的检查和预警；加强绩效考核，对工点管理人员分解制定量化的绩效考核。
二抓机械化施工装备建设。以蒙华、拉林、银西、郑万铁路项目等大机配套施工为契机，推进机械化作业进程，实现装备专业化。明确“大机配套不是作秀”理念，真正结合实战应用，通过机械化作业展现专业施工实力。以三臂凿岩台车、混凝土机械手、液压移动栈桥、整体式水沟电缆槽滑模机、二衬自动喷淋养护平台、防水板半自动挂设平台等机械设备标准化作业流程，提升机械化施工能力。
三抓施工技术专业化建设。从施工方案体现技术专业化，即从施工方案的制定、实施、总结和改进环节入手，形成长大隧道施工专项方案，尤其是在隧道通风、供电、排水等重点方案上持续优化。从工艺工法体现技术专业化，即强力推广使用防水板超声波焊接、止水带热熔焊接、仰拱弧模与端头标准化施工、水压爆破等工艺工法，优化工艺参数，总结经验，形成更为安全可靠、操作简便、经济高效的工艺工法，推进技术专业化。目前，在公司10个项目17座隧道共33个作业面强制推广了18项工艺工法，有效提高隧道施工能力和工效。
明纪律、守规矩，党建思想工作科学化
“党建工作是企业发展的政治保证，一定要围绕企业生产经营中心，尤其是扭亏解困这个阶段目标，扎实开展，凝聚力量，展示作为。”五公司党委副书记（主持工作）、代执行董事刘富胜说。
提高认识是共识。五公司两级领导班子坚持中心组学习制度，认真学习十八届五中六中全会、党章党规、习近平总书记系列重要讲话精神、外部先进管理制度和经验材料、“营改增”等内容，不断增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识。
统一思想是前提。五公司领导班子调整以来，班子成员逐步形成了“加强团结协作才是班子建设的重点”的共识。在各类重大事项决策中，始终坚持民主集中制原则；在日常工作中，班子成员之间不定期开展谈心谈话活动。
狠抓落实是保障。五公司党委围绕企业生产经营目标任务，组织开展了“认清形势、抓住机遇，打好扭亏解困攻坚战”主题实践活动；扎实开展“两学一做”学习教育，明确了必须做实做好的“六项工作”。在新开工项目组建成立党组织7个，并对近年来已完工的31个项目党组织进行了清理撤销；严格党员发展程序和数量控制，发展13名同志为中共预备党员，批准9名同志转为中共正式党员；加强对现场党建思想政治工作的考核力度。
劳模效应是引领。五公司加大对“全国劳模”“央企楷模”白芝勇先进事迹的宣传报道，充分发挥典型引路作用，扩大企业的知名度和美誉度；通过“普通人平凡事”挖掘与宣传报道，为企业发展持续注入正能量。
强化学习是提升。五公司通过《第五项修炼》《高效能人士的七个习惯》等管理理念的学习，持续提升企业的管理品质。组织中央媒体采访报道宝兰客专、永广铁路、济青高铁等项目，学习推广杭州地铁二号线、永广、大临项目等先进项目经验，提高项目整体管理水平。
……
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
五公司“扭亏解困”已完成，下一步该怎么发展？
2016年11月4日，五公司在宝鸡组织召开了领导班子务虚会，围绕企业发展的话题畅所欲言，出谋划策。
“扭亏解困”目标已实现，下一步五公司该怎么办？“我们要进一步加强干部队伍建设，夯实企业基础管理，凝聚正能量、实现新突破，为打造效益良好、风清气正、员工自豪的企业而努力奋斗！”五公司领导班子喊出了新的誓言。
（本报记者 王冬生 特约通讯员 吉祥庆）
