成本管理是企业管理的重要组成部分，是决胜市场的关键。近年来，我们以推进全面深化改革为契机，以提质增效、降本创效为目标，以管理实验室活动为载体，全面加强工程项目精细化管理，深入落实成本管理“六大理念”，不断优化管理体制机制，持续强化过程督导落实，成本管控稳步增强，降本增效取得实效，企业经济运行质量逐年向好。在取得成绩的同时，也必须清醒的认识到，企业部分经济指标与先进单位相比还存在差距。刚刚结束的2019年中铁一局“三会”，明确了全局今年成本管理的工作目标是“强化成本管理，提升项目创效水平”。为落实管理要求，实现工作目标，2019年成本管理要重点做好下六方面的工作：
     加强责任成本预算管理。首先，要厘清层级管理职责。进一步落实“细分管理、精准控制”要求，完善项目目标利润分专业、差异化的收取制度，对以集团公司资质中标各类施工项目（包括大铁项目），全面实施固定点数法确定集团公司目标利润，集团公司层面不再组织项目责任成本测算，项目责任成本测算职能全面转向各子（分）公司。其次，各子（分）公司要推行“红线”成本管理机制。项目责任成本编制必须坚持零利润原则，要做到客观公正，不能“看人下菜”，更不能以行政命令强买强卖；要提高责任成本测算质量，根据工程类别、施工难度、外部环境，差异化核定责任成本，为精准管控奠定基础。第三，要开展责任成本编制评比活动。两级公司要组织开展项目责任成本预算文件编制质量评比活动，评选优秀责任成本预算文件，大力推广优秀文案编制经验，以点带面提高项目责任成本预算编制这个核心业务能力。
     定期开展责任成本分析。首先，要高度重视成本分析的前提。稳定的施工方案和有序的施工组织是成本分析的基础，随意改变施工方案，瞎指挥、乱安排，将导致成本产生巨大变化，使成本分析活动失去意义，因此项目应严格执行工前策划并经公司审批的施工组织设计与方案。其次，要建立科学的成本分析模板。要借鉴先进经验，建立项目责任成本分析模块，明确责任成本分析要素内容和职责划分，统一责任成本分析报告模板，为责任成本分析有效开展提供操作保证。第三，要定期开展责任成本分析活动，需要强调的是，项目工经部是项目责任成本分析的牵头部门，项目经理是第一责任人，须分层落实责任，有效发挥责任成本分析对项目责任成本管理的纠偏和提升作用。
     强化已完工未计价管理。首先，要明确已完工未计价控制目标。各子（分）公司要根据集团公司已完工未计价8%的上限目标，制定在建、收尾项目年度管理控制目标，督促项目抓快，抓好已完工未计价的清收工作。其次，强化已完工未计价管理力度。要分析已完工未计价过大原因，对合同内、合同外分类施策，明确清收目标，制定清收计划，实行分级管理，层层落实责任；针对清收的难点问题、重点项目、收尾项目实行挂牌督办，定期公布推进情况；制定考核办法，加大奖励力度。严禁为实现盈利而人为调整已完工未计价，一经发现取消当年评先资格，并全局通报批评。
     狠抓项目变更索赔管理。首先要有效开展变更索赔策划评比活动。变更索赔策划是变更索赔工作的纲领性文件，项目中标后，必须在三个月以内形成项目变更索赔策划书，为变更索赔有效开展奠定基础。其次，要开展变更索赔策划文件评比活动。建立策划文件质量评比机制，制订变更索赔策划文件质量评比办法，实现变更索赔编制业务沟通和学习，有效推动变更索赔工作。第三，要加强专家过程审核与督导帮扶。两级公司后台专家对变更索赔方案、依据进行分级审核，切实发挥后台专家督导帮扶作用，确保变更索赔“能通过，不被砍”，促进重难点项目变更索赔工作取得实效，提高变更索赔质量，减少审计风险。
     加强收尾项目管理。首先要成立收尾项目管理机构。两级公司要成立收尾项目管理机构，明确职能定位，为统一组织收尾项目管理提供组织保障。其次要建立收尾项目管理制度。梳理收尾管理重点工作，细化收尾管理事项内容，明晰收尾项目认定标准，细化管理内容与管理职责，完善收尾项目管理制度，为推进收尾项目管理建立制度保障。第三要健全收尾项目管理机制。建立健全收尾项目策划制、费用预算制、年度计划制、考核奖惩制等管理机制，推动收尾项目管理有序有效进行。
     开展成本管理督察活动。采取专项督查和综合督查两种方式，以总结先进管理经验和治理亏损项目为立足点，制定《2019年度成本管理督察计划》，两级机关抽调精干力量组成督察组，兼顾纪委成本管理领域再监督，分片区对子（分）公司和重点项目的成本管理状况进行督导检查。对于盈利项目，总结推广先进管理经验，实现优秀管理资源共享；对于亏损项目，发出预警通知，查找问题、分析原因、制定措施、验证闭合，以加强各子（分）公司和重点项目成本管理运行管控，提升成本管理能力和管理水平。