面对市场经济大潮，企业必须要有危机感；企业要做强做优做大，必须随着市场变化做出改变。”广州分公司总经理刘玉贵，在谈到企业为什么要管理创新时如是说。
　　这个“变”就是一种优化、一种变革、一种创新。
　　对于身处中国改革最前沿广州、深圳之地的广州分公司，从2000年成立以来，“变”成了永恒的主题，在“变”的改革创新中，企业发展了、变强了、做大了。从2014年到2016年,广州分公司连续3年进入中国中铁三级施工企业20强，2016年度名列第三；2018年度，再次名列中国中铁综合工程公司20强第五名。
　　广州分公司主要在哪些方面有了变化，或者进行了创新？一、管理创新，企业发展壮大的不竭动能
　　（一）管理制度创新，主要体现在简明实用可操作
　　作为三级公司，面向的就是项目、就是现场、就是工人。靠什么来管理？靠人？人管人，气死人；靠制度，事半功倍。但是，三级公司的管理制度必须体现简洁可操作，就是说项目上拿起你的制度就能操作，就知道该怎么办。广州分公司根据自身特点将中铁一局二级公司的制度管理梳理精简，优化为自己的管理制度，总体要求，重点涵盖了制度核心、依法合规、工作底线、高压红线、制度要求、制度考核等。近年来，公司成立企业管理研究委员会，结合深入推进管理实验室活动的要求，大力加强管理创新，不断优化、固化公司管理制度体系。2018年，分公司在原有管理体系基础上，全面推进制度整合修订工作，涉及管理、施工、安全、质量、财务、劳务分包、投融资、党建等各类文件制度166项，最终精简为82项，实施制度解读、制度信息化，有效提升了管理效能。同时，积极整理上报公司管理创新成果，获两个国家级成果，两个中铁一局级成果，使分公司在制度层面“有章可循、有规可遵、有法可依”。
　　（二）人才培养机制创新，建立员工职务晋升与薪酬提升“双通道”
　　在现有体制机制下，一个员工的职业生涯如果仅仅只有职务的晋升，那面临的必定是“僧多粥少”的难题。广州分公司建立起与职业等级管理体系相呼应、充分肯定个人岗位履职能力提升在薪酬上的对应，有效解决了原有体系中员工职务无变动薪酬缺乏调整机制的问题。具体做法是：一方面对“后备库”综合能力强的人才大胆选拔任用；一方面在“薪酬”上为那些钻研技术、业务能力强的搭建平台，充分体现岗位和个人双重价值。
　　广州分公司着力加强人才队伍建设。三年来，严格按照六个环节开展了四期后备人才公开考核选拔，共有100人纳入项目领导班子后备库，67人走上中层管理岗位。推行了中层干部“三期管理”制度，即后备期、试用期及在岗期管理，新提拔的中层干部指定帮扶指导人员，按季度考核鉴定，促进了能力提升。分公司特别关注中铁一局领导干部后备人才的培养，将他们放在重点片区重点项目，变“驯马”为“赛马”，给他们一个磨炼、展示、提升的契机。　　（三）薪酬制度优化，收入分配更趋公平合理
　　如何通过薪酬优化实现人才的吸引、使用、发展和挽留？广州分公司在不同发展时期进行了持续探索和优化。分公司成立之初，按照当时流行的“精英治企”论，项目部层面差距拉开了几个档次。随着本部“后台”管控力延伸，一个时期又凸显出本部机关与项目部的差距。但一个企业，尤其是国企的发展不是靠某一个人、一小部分人的能力，而是以团队的整体能力来达到管理提升和盈利水平。项目团队分工不同、能力不同、效果不同，但是都应该得到合理收入。2018年，分公司通过反复调研和研讨，提高一线普通员工日常薪酬，缩小奖金兑现系数差距，进一步优化以劳动生产率为核心的日常考核体系、以超额利润为导向的全员兑现体系、基于岗位和贡献的奖金分配体系，薪酬体系和激励机制更加公平合理，全体员工充分享受到企业改革发展的红利，幸福指数不断提升。
　　（四）项目管理创新，一是管控能力不断增强，二是实行“一事一策”，大大降低困难项目风险
　　分公司对在建46个项目实行划分重点、分级管控、领导包保、动态预警等管理措施，有效保证了各项目节点工期的实现。对被列为中铁一局重点的7个项目和工期滞后的项目，分公司采取约谈项目经理、成立工作组、现场解决问题等措施，扭转了被动局面，满足了业主的节点工期，保证市场信誉。通过加强资源配置和节点管控，一些控制性重点工程实现突破。
　　2017年，广州分公司根据中铁一局决策部署，接收了渝黔铁路、昌赣客专等高风险工程项目。为保证工程顺利推进，分公司坚持“一事一策”，从管理、技术、资金、人力等方面倾力支持。其中渝黔铁路项目危机重重，接手之初就面临严重亏损、“克缺整治”和抢工大干。分公司六位领导带领各项目增援人员数百人日夜奋战2个月，终于保证了渝黔铁路按时开通运营，挽回了中铁一局声誉。今年4月，经过艰苦努力，昌赣客专项目补强保开通工期提前完成，项目亏损得到有效控制。
　　对于项目管理创新，广州分公司始终坚持项目管理红线和底线规定不可逾越的原则。
　　项目管理创新，还有重要的一项就是区域集群管理。项目集群管理模式，将在下文详细解释，这里不再赘述。
　　（五）文化建设，变与不变中以优良的思想荡涤落后意识
　　广州分公司从组建到现在，传承的一种理念，就是：思路决定出路，人品决定产品。
　　从最早的创业时只有几十人，经过2016年重组发展到近千人，再壮大到现在的1200多人，这种理念的外延发生了很大的变化，但内涵在充实、完善、升华中一直没有变。这也是历任领导、一代一代员工传承下来的。
　　最早的广州分公司人员组成来自五公司、市政环保公司、原一公司等几个单位组合的，随后陆续有大学毕业生的加入；再后来，在中铁一局战略引领下，实施了多次重组，包括整体接收兄弟单位工程项目，到2016年7月与重庆分公司重组，2017年3月接受桥梁公司4个项目，基本上确立了目前广州分公司的人员格局。
　　开放包容是广州分公司的特色文化。重组移交后的大部分员工都较快适应了广州分公司的行为理念、行事风格，融入到广州分公司，但是文化传承是长期的，习惯也是慢慢养成的。
　　刘玉贵说：“文化融合是我们工作中遇到最难的事情。工程技术方案，再难都不是最难的。”他认为，广州分公司要持续发展，企业文化还是要把它与外来的其他文化在相互碰撞中，取其精华、去其糟粕，深度融合，使其更加健康地发展。当然，文化的融合不是一朝一夕的，需要较长的过程。
　　在广东肇庆片区项目群，经过几年的培育、发展、完善，肇庆指挥部发展充实了广州分公司的企业文化，这就是“肇庆五种精神”：勇立潮头，搏击市场的创新精神；信守承诺，担当奉献的服务精神；攻坚克难，创先争优的拼搏精神；团结协作，众志成城的团队精神；精益求精，臻于至善的工匠精神。
　　二、集群管理，项目管理尝试与升华
　　作为中铁一局实行区域化经营和管理的排头兵，广州分公司近几年从区域化经营模式变革为区域投资经营管理一体化新模式，在所属区域不断深耕细作，取得显著成效。尤其在深圳前海自贸区和肇庆地区更是花团锦簇、熠熠生辉。
　　2012年，广州分公司中标深圳地铁11号线前海湾车站。从进点伊始，项目部提出口号“扎根前海，建设前海，圆梦前海”。施工中，项目部克服了填海区地质层复杂多变、深基坑开挖坍塌风险如履深渊、既有线运行安全保障难以想象、盾构始发节点迫在眉睫等等诸多困难，以不惜一切代价打赢扎根前海第一仗的气概，把当时亚洲最长的地铁车站——前海湾车站打造成了样板。
　　通过前海湾车站施工，建设单位对中铁一局的“铁军精神”高度评价，相信中铁一局是一支“敢打硬仗、能打胜仗、会打胜仗”的队伍。一花引来百花开。截至目前，广州分公司陆续承揽了前海综合交通枢纽车站改造项目、听海大道及地下空间工程项目、七九桃园路、弘毅基坑项目、前海交易广场、桂湾公园等多个项目，累计合同额达36亿多，逐步形成了区域项目群，初步实现了生产营销一体化。只是当时还没有把“集群管理”认识得那么深、叫得那么响。
　　据广州分公司总经理助理、深圳片区指挥长李勇介绍，项目集群就是经由一个项目团队整合资金、人才、市场等资源，以一个项目为依托，主导开发出两个及以上具有相同特征或相关联的工程项目群，经分公司确定后实施项目集群管理。项目集群管理即由集群管理团队对项目群为单位进行管理的一种项目管理模式。
　　深圳项目集群管理，按照李勇的说法，有五大创新模式：一是成立指挥部，统一管理片区项目群；二是各项目相对独立，完成承担的施工任务；三是指挥长担任其中一个较大项目的项目经理，统管片区对外协调；四是成立架子队，担负起“急难险重”任务，发挥“定海神针”的作用；五是财务区域集中统一管理，各项目不单独设财务。
　　在采访中我们了解到，广州分公司进入深圳前海区域已有7年时间，依靠中铁一局“金字招牌”和项目施工优良信誉滚动发展，工作居住环境越来越好，员工人心安定，有的还在深圳和邻近城市安了家。数据显示，前海项目近几年的员工离职率不足2%。对建筑企业来说，这个数据是非常乐观的。
　　2015年12月，广州分公司以投融资的形式，进入广东肇庆建筑市场，承担肇庆城市化道路改造一期工程，开启了肇庆片区项目群发展的序幕。随后的几年，广州分公司由1个项目，滚动发展了肇庆城市化道路改造二期和三期工程、肇庆东站、丰乐截洪渠、肇庆新区优化工程、鼎湖人行天桥、怀阳高速公路、横搓涌水系、污水处理厂共10个项目，总价值约168亿元。肇庆成为广州分公司乃至中铁一局目前最大的区域市场项目集群。
　　肇庆指挥部党支部副书记、常务副指挥长蒲军介绍说，肇庆项目集群管理有六大管理优势：一是设备、周转料等集中协调，二是人力资源集中调配，三是区域财务集中管理，四是物资设备集中采购，五是区域工经集中核算，六是安全质量集中管控。
　　刘玉贵认为：这些项目群的管理实践，不仅盘活了现场各种资源，而且为巩固市场、开拓市场、牢固树立企业品牌做出了重要贡献。
　　三、投融资之路，企业结构调整的有益探索
　　常言道：早起的鸟儿有虫吃。2012年，就在大家对BT、BOT、PPP还一知半解的时候，广州分公司主动适应基础设施投资市场变化新形势，创新投资经营与承包经营联动发展模式，进入广东河源市场，承建河源迎客大桥BT项目。
　　通过对迎客大桥的良好运作，为后期项目中标以及形成区域投融资项目集群滚动发展的良好态势奠定了坚实基础。河源、肇庆、湛江、清远等地相继中标10个投融资项目，总投资额达167亿元，其中，河源4个投融资项目，肇庆4个投融资项目，湛江1个投融资项目，清远1个投融资项目。
　　通过投融资项目的孵化带动，广州分公司又相继中标10个传统施工项目，总合同金额达44亿元，实现了投资经营与承包经营的联动。这也是分公司现场和市场有机结合、现场带动市场的良好体现，更是分公司深耕区域、扎根区域的体现。公司实现了转型升级快速发展。
　　在这些投资项目中，广州分公司共设立9个项目公司，完善了项目公司法人治理结构，落实董事会、股东会、总经理办公会等会议制度，依法合规管理公司。项目公司在整个合作期内，高效履行项目投融资、建设、运维、移交、收回投资成本和收益等全生命周期管理职能。
　　2018年8月，为适应国家形势的发展要求，广州分公司将投融资部改组、成立投融资事业部。事业部根据主要职能设置两个中心，即投融资开发中心和建设运营中心，定员12人。事业部下设若干个项目公司管理办公室，简称项目办。项目办作为投融资项目内控管理的实施主体，负责传达、落实中铁一局、分公司各项制度文件精神，监管项目公司各项具体业务，包括施工生产、安全质量、环保创优、合同管理、计量变更、财务管理、资金拨付、档案内业、法律合规、后勤保障、法人治理、项目移交、运营维护、物业管理、招商经营等。
　　在做大投资市场的同时，广州分公司始终将风险控制放在首位，结合国家政策导向，主动出击，先行先试，积极将契约式、认缴式、互投式以及引入政企基金等模式融会贯通，把风险降到最低。
　　在投资回购工作中，广州分公司成立由主要领导任组长的回购小组，具体工作模块化，由专业对口部门负责，制定详细的工作推进计划并按期汇报进展，事业部统一协调，仅2018年累计收到回购款4.13亿元，超额完成回购计划。
　　四、党建思想政治工作，企业发展壮大的红色引擎
　　近年来，广州分公司党委深入贯彻落实新时代基层党建工作新要求，充分发挥把方向、管大局、保落实重要职责，牢固树立“围绕发展抓党建,抓好党建促发展”的工作思路，不断加强党组织的思想建设、政治建设、制度建设、组织建设、纪律建设和群团建设，引领企业不断发展壮大。
　　自2016年广州分公司重组重庆分公司后，分公司党委发挥机关专职政工干部的专业优势，由党群领导带队，分2个工作组先后深入广东、贵州、重庆、海南等片区33个项目党支部,从制度建设、项目文化、形象展示、党员管理、廉洁教育、“三工”建设，以及党群活动、基础台账、资料归集等开展全方位指导帮扶，逐条逐项完善，并对项目政工干部进行“一对一”“手把手”培训。2017年、2018年两年来共开展现场帮扶60余次，重点项目覆盖率达100%。
　　除此之外，分公司党委坚持《项目党群工作月度汇报制度》，每月初按时收集汇总，公司党群领导和部门进行点评并安排次月重点工作，加强了上下沟通和联系，夯实了项目党群工作基础。同时，党委制定了8大项50小项、涵盖项目党群工作的检查标准，通过日常检查指导、半年和年度全覆盖检查，提出整改意见和建议168条，有力促进了项目党建工作。
　　广州分公司在2016年与重庆分公司重组、2017年接收桥梁公司4个项目300多人，如何做好员工思想政治工作？分公司党委通过开党委会、职工大会、“三会一课”等，反复强调要团结一致，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做。党员干部要带头讲大局、讲政治，并且作为一条政治纪律严格遵守。党委联合行政及时解决合并重组后员工的工资、奖金、待遇、福利、社保等具体利益，让员工无后顾之忧，确保了分公司人心稳定。
　　分公司肇庆指挥部党支部坚持融入生产抓党建，开展了“高扬党旗争先锋，建功肇庆创一流”主题活动，先后开展了6次劳动竞赛，带领全体员工实现了一个个关键节点工期目标，充分发挥了党支部战斗堡垒作用。党支部扎实推进以“保安全、铸精品、争效益、建堡垒、当先锋”为主题的“红旗项目部”创建活动，广泛开展“业绩榜”“功臣榜”评选，增强了战斗力。
　　肇庆指挥部有31名党员，积极开展一名党员一面旗“创岗建区”活动，设立了3个红旗责任区，创建了10个党员先锋岗，做到了“重要岗位有党员、关键时刻见党员”，并发挥了先锋模范作用。有着“拼命三郎”之称的指挥部党支部副书记、常务副指挥长蒲军，被肇庆市鼎湖区民主选为五名“城市合伙人”之一，大幅照片广告牌耸立在肇庆鼎湖轻轨车站旁，还享受政府每月发给的津贴。2019年5月，蒲军获得肇庆市“五一劳动奖章”。
　　自2016年到2018年，广州分公司连续3年实现营销额超100亿元，2018年营业额突破80亿元，并按时、足额上缴利润及利费，安全、质量、进度、环保、成本全部受控。
　　仅2018年，分公司就获得“广州市劳动关系和谐企业AA级单位”，承建的海南海秀快速和广西靖那高速公路获国优工程，参建的深圳地铁十一号线和重庆地铁十号线获鲁班奖；广州地铁13号线项目荣获省优质工程，3个项目获得市级安标工地；获国家发明专利1项，获省部级QC成果2项，省部级BIM奖2项。
　　居安思危，广州分公司发展仍遇到各种困难和压力。企业高位运行，人力资源跟不上发展速度，企业消化重组亏损项目仍需时日，等等，改革创新永远在路上。
　　2019年2月，国家关于粤港澳大湾区规划出台后，广州分公司在大湾区建设中又将迎来新一轮改革创新发展新机遇。（本报记者 王冬生 特约通讯员 段慧军 李贵福）