二公司，作为中铁一局最北边的一个综合公司，一直是开拓和镇守东北市场的开路先锋，在这片广袤的大地上为中铁一局贡献着他们的热情、汗水和智慧。然而却曾一度陷入亏损泥潭。
    根据中铁一局集团有限公司有关要求，结合自身实际，2014年二公司扭亏解困目标为：二年扭亏，三年解困，五年步入良性发展轨道，力争进入集团公司先进单位行列。二公司将扭亏解困工作与管理提升、对标追赶活动相结合，深化区域生产经营体制改革，进一步完善公司绩效考核奖惩机制和责任追究机制、项目责任成本管理体系，强化制度执行力建设，打造责任文化，不断提升项目管理水平和盈利能力。
    2018年二公司实现利润目标是中铁一局下达目标的111%。这也是公司10多年来创造利润最多的一次。在岗职工年均收入2018年比2014年增长了81.5%。2017年至2018年，二公司连续两年成为中铁一局优秀企业。数据的变化，是彻彻底底转变人心、扎扎实实打牢基础，以及不断推进各项管理创新带来的。
    一、补短板夯基础打一场铁路翻身仗
    （一）明确以大铁项目治理为扭亏解困重点目标
    二公司总经理许志忠分析道，二公司当年之所以陷入亏损泥潭，基本上都是在大铁领域。所以，想要扭亏解困，必须在大铁领域打一场翻身仗。
    “让优秀的人才上铁路去”。二公司近年来发出了求贤令，在工资待遇、评先晋升上给予大铁项目适当倾斜（10%-15%）。在人员配备上集中公司有经验、会管理、技术过硬、责任心强的人员向大铁项目倾斜。一时间，铁路项目高手云集、群英咸至。
    针对大铁项目重大经营亏损的现状，二公司实行公司领导挂牌督办，责任包保，尽最大努力减少亏损额度。“大铁项目体量大、政治压力大，想要干好，重点要抓好前期策划。”5月16日，二公司副总经理赵乐刚在牡佳客专铁路项目部讲道。
    赵乐刚讲了一个做鱼的故事，形象生动：当你在厨房里准备做鱼的时候，应该根据鱼的种类，或清蒸、或红烧、或油炸，这样才能做出一道美味佳肴来。投标策划就是这样的过程，烹饪手法的选择是项目前期策划，而菜肴美味与否，就是项目成败与否。
    二公司完善项目施工调查工作流程及前期策划管理办法，前期调查重点解决总体规划、各成本要素单价的问题。策划重点解决方案、顺序步骤、工期和资源配置数量，并以此为依据测算责任成本。制定了项目前期策划管理办法，坚持新中标项目前后台同步进场，由公司主要领导、分管领导带队组织实施。
    比如在山东的某项目，二公司在前期策划中，经过认真分析，发现征地拆迁是重中之重，于是项目部集中精力，把征地拆迁“当做工程来做”。此所谓抓住了“这条鱼”的特点，故而做出来的菜可口适宜。
    （二）以精细化管理为抓手，以问题为导向，狠抓项目管理
    二公司改革大铁项目经营管理模式，实行指挥部﹢工区管理模式。指挥部常务副指挥长由公司副总经理担任，指挥部对项目成本核心要素集中统一管理，重点是对价格的控制。工区实行独立经济核算，以责任成本为红线，重点加强现场生产管理、安全质量管理和消耗控制，即对工程量的控制。项目兑现时各工区依据各自核算效益由指挥部进行兑现分配。公司制定了托管项目管理办法，并于2014年底在公司新中标项目实施。严格实施成本、进度、安全、审计预警机制，强化过程管控，做到及时纠偏，杜绝“秋后算账”。
    提起铁路项目的施工诀窍，赵乐刚说了一句话：“铁路项目不怕慢，就怕站。”他说，铁路项目如果要想干得顺利，就要以空间换时间，以工序保质量安全。
    二公司大力引进新技术新工艺。隧道衬砌成套技术的应用，克服了隧道二衬质量通病，防水板电磁焊接和三缝爬焊机的推广应用，既提高了焊接质量也提高了焊接效率。与外部单位合作开发了“全站通系统”“现场同步管控”“云视讯”等软件，进一步提高了公司自主创新和模拟创新能力。积极推进安全生产信息化建设，提升安全质量的管理手段。将安全质量隐患排查系统、隧道协同办公APP安全质量监控系统、BIM技术、可视化调度平台及双向语音系统、云视讯系统、VR体验、二维码、建筑半成品二维码溯源系统等应用信息管理的亮点在全公司进行推广和应用，在技术层面给予提升安全质量极大地支持。
    强化收尾项目管理。按照“四步走”的要求，加速收尾项目的清理进程。一是挂牌督办，加速进程。二是精简机构、降低成本。三是督促清收、颗粒归仓。四是清理尾款、落袋为安。二、强管理严奖惩区域项目谱写新篇
    （一）实施营销生产一体化区域经营模式
    二公司一共设立了5个区域公司，按实体公司模式运行，实现营销生产一体化。落实各层级经济责任考核指标，严肃考核奖惩和责任追究。对区域经营开发、生产管理落实责任指标，实行超额利润奖励和风险抵押制度。
    除此之外，在长春市市区还驻扎着一个“营地”，它可以说是二公司打拼东北市场的先锋军总部，这就是长春铁成建设投资(集团）有限公司。
    截至2018年，铁成公司完成了11个投资项目，项目总投资额累计113亿元。未来，长春铁成还将对地下综合管廊、海绵城市、养老产业、供热等领域实施重点突破。
    二公司执行董事、党委书记，长春铁成投资公司总经理李永明说：“我们在东北区域的市场营销工作中，通过紧盯投标项目、重视投标过程来争取好标；依靠干好在建项目、百分百履约来展示企业实力；凭借人员共享、物资设备共享、社会资源的共享建立优势，树立‘全员营销’的理念，从而在这片市场争取立于不败之地。”
    （二）以现代化理念实行项目管理创新
    说到这里，就不得不提长春市二道区英俊镇新型城镇化项目基础设施一期工程，这是吉林省首个PPP项目，项目总投资27.02亿元，由中铁一局二公司承建。这是区域化营销的一个成功范例。
    5月14日，记者来到了二公司长春英俊项目，这是简称，很吸引人，而比名号更吸引人的，还是项目团队展现出来对于工作的饱满热情和积极向上的态度。项目部都在使用统一定制的笔记本，翻开它，每一页的最下面都有职工们各自对于生活对于工作的理解，通过精炼的语言印在纸上：
    “做事求实，做人求是。”这是项目副经理张霄汉的话；“我们得到的一切幸福都是劳动、辛苦、自我克制和学习的成果。”这是财务部长王锐丽的话；“人的能量=思想+行动速度”这是技术主管王景彬的话。
    全体项目职工每人一句，一个都不少。这就是目前二公司的人心。
    当然，光有人心还是不够的，项目盈利还是要依靠严谨、科学的管理。在管理创新方面，长春英俊路项目是这样做的：
    整章建制方面。工程部修订各类管理制度14项。结合具体情况，新增交接班制度、隐蔽工程资料制度、施工过程监控制度、现场协同办公软件制度、BIM工作制度等20余项。重新修订工程部管理责任矩阵，将项目部现有的6条道路工程和2座桥梁工程的技术管理工作落实到每一个技术人员，并有3名技术主管进行技术把关，道路与桥梁工程各设一名副总工程师作为技术的最后一道防线，最后由总工程师全面负责施工技术管理工作。
    物资管理方面。砂石料实行过磅验收，现场签认。沥青混凝土执行过磅称重比例换算。二灰碎石在招标过程中要求供应单位负责施工压实方验收进行收方。彩色透水混凝土、透水混凝土方砖及路缘石均按照劳务收方实际完成量结算，达到材料零损耗、零超耗的目标。
    劳务队伍管理方面。项目在每次招标前以项目负责人为组长，各工区领导、部门负责人、工区主管技术人员为组员，组织项目对其拟招标单项工程进行分解，让劳务队伍在现有、并满足施工资质的情况下，且能连续施工的情况下，尽量扩大劳务队伍的施工任务。避免施工任务过于分散，交叉作业劳务队伍过多，影响整个项目的安全、质量和进度要求。
    三、讲成绩重能力激发企业内生动能
    （一）推进干部人事制度改革
    二公司凡大项目都会执行项目经理公开应聘制度，让愿意施展才华者公平竞争，选拔其中的佼佼者，这就形成了一股“讲成绩、重能力”的清风正气。
    俗话说，没有亏损的项目，只有亏损的项目经理。二公司坚持不用亏损项目经理，树立“盈利光荣、亏损可耻”的正确用人导向。二公司总经理许志忠自信地说道：“二公司现在有了新项目，根本不缺项目经理，我指的是能让项目盈利的项目经理。”
    有一个典型案例。长白铁路既有线项目，中标测算之后要亏4个点，但是通过选拔优秀的项目经理，加强内部管控和外部帮扶，最终项目实现逆转，盈利4个点，殊为不易。
    坚持党管干部原则，持续推进干部人事制度改革，进一步巩固了“公开、公平、竞争、择优”的中层后备干部选拔机制，同时完善了干部摸底、会议研究、任职前公示、上岗前谈话、人事令宣布等程序，干部选拔民主氛围不断扩大，透明度不断提高。
    基础不牢，地动山摇，项目盈利除了依靠优秀的的项目经理，更需要基础扎实，技术过硬、有责任心的一线技术人才队伍。二公司人力部部长尹洪泽介绍说，公司着重在测量、试验等工程项目基础管理工作中下大力气。通过打造“二公司杯”竞赛培训平台，以测量、试验基础技术培训为抓手，以专业技术人员职业生涯、薪酬激励为辅助，重视技术人员成长成才过程，在全公司范围内打造强基础、比技术、争第一的氛围，全方位提升二公司基础技术管理的水平。
    经过几年努力，自2017年来，二公司多次获得中铁一局测量、试验竞赛团体第一，个人成绩名列前茅。多名同志代表集团公司参加中国中铁竞赛并取得好成绩。
    （二）着力打造“精干高效”的后台管理团队
    二公司构建闭合式管理制度体系，着力打造公司执行力。公司成立制度修订小组，按照简捷、易懂、易操作原则重新修订和补充完善了基本管理制度，做到各项制度及时与上级文件实现同步细化，企业内控体系趋于完善，管理体制机制得到加强；建立健全了预警机制（项目成本预警机制、进度预警机制、安全质量预警机制、审计认定预警机制和物资消耗预警机制）、责任追究制度、考核激励机制。
    落实“一定编两定额”要求，按照“精干、高效、满负荷”、“能力胜任”的原则，建立机关和项目部门业务责任矩阵，提高了工作效率；按照“后台管理”要求，强化机关部门管控能力，加强项目前期策划管理，启动“预警机制”、“督查督办”和“专项检查”、“联合检查”“考核机制”，确保项目规定动作“不走样”，转变机关工作作风，要求机关全员每年下基层不少于3个月的工作制度，真正发挥“监督、指导、服务”职能；积极研究机关运营成本，完善经费预算控制流程，实现机关经费预算、项目管理费用总控制。完善干部管理制度，严肃人力资源调配，加强后备干部管理。坚持三重一大、党政会签、后备干部公示制等相关制度，加强对中层干部的选拔、培养、任用、调整、考核，切实提升干部人员综合素质。
    充分发挥绩效考核作用。改革项目经营绩效考核办法，提高考核奖罚额度，鼓励项目通过有效经营管理，实现项目盈利。从2014到2018年，二公司对经营盈利项目进行了绩效考核兑现，共兑现了8546万元，二次经营兑现了1183万元，提高了项目管理者的信心，鼓励项目管理者通过有效管理，实现项目盈利和个人价值创造。
    2018年，公司先后参与申报了公路工程特级资质和公路行业甲级设计资质、高新技术企业、省级技术中心，申报均取得了成功。
    （三）以市场化经营模式改革后勤、附营单位和专业分公司
    按市场化经营模式对多年经营质量不高、经营效果不好，需要公司给予补贴的单位进行市场化改革。先后对渭南医院、机关招待所、机关一室一厅、物业公司等按照市场化改革。凡是不能给企业创收创效的单位，坚决予以改革或撤销机构。对专业分公司进行撤销、整合、重组，下达经营考核责任指标，并落实考核奖惩和责任追究。
    结语：如果用四个词来总结二公司负重爬坡、浴火重生的过程，那就是“正视问题”“本质思考”“对症下药”“推陈出新”。二公司总经理许志忠回忆道，从当年公司上下遍布着“不亏就是赢”的消极心态，到现在树立起“盈利光荣、亏损可耻”的正确价值观，全面构建“人际关系简单，经济关系明晰，干部作风正派，员工幸福美满”企业发展新愿景，二公司的蛟龙脱困之路既充满艰辛，又催人奋进。（本报记者 侯若斌 通讯员 刘立娜 韩善友）