电务公司银西铁路甘宁段站后“四电”集成项目部，承担了甘宁省界到甘肃庆阳70公里的通信、信号、变电所、电化（接触网）、电力““四电””，以及房建共6种专业的施工任务。
在经过了几个月“理顺关系、强化管理、力推进度”等多种措施后，一改前期施工进度滞后、信誉评价靠后的被动局面，各方面工作明显好转。
2018年12月初，由电务公司哈牡客专副经理任上，转调银西铁路甘宁段站后“四电”集成项目党工委书记兼副经理的韩迎军走马上任，这是电务公司加强项目领导班子力量的举措。
面对不利局面，到任后的韩迎军经过一番调研，找出了问题症结。
由于电务公司银西铁路项目主要承担“四电”和房建专业施工，电务公司的二、五、八、电化分公司参与施工。这四家分公司按照当时的管理模式，施工成本由各分公司自行控制，施工进度由分公司自我安排，施工质量由分公司自我管理……虽说有电务公司直管的项目部统一管理，但对各分公司来说，银西铁路项目也仅是他们众多项目中的一份子，难免有“顾此失彼”和“照顾不周”，因而就形成了“各吹各的号，各唱各的调”。况且，项目部内部管理人员是由几家分公司抽调组成的，一时之间也难以形成合力。
韩迎军经过深思熟虑并和各分公司沟通后，首先明确，银西项目部是代表电务公司行使所有施工范围的工期、安全、质量、成本等管理、指挥、督导权，各专业的工期、安全、质量按照项目部安排进行，成本由项目部签认并报各分公司确认、计入。也就是说，各分公司在银西项目只管人事调动、成本核算。这样，各分公司省心，项目部专心，电务公司安心。项目部从隶属关系上理顺了。
另一方面，韩迎军与班子成员商议，最终形成了“优化领导班子分工、明确管理层级关系、以特长特点决定管理权限”的管理思路，进一步使领导班子成员各负其责、各展其能、各出其力。
项目的房建施工由于管理力量薄弱，导致进度上不去，项目施工陷入被动。自2018年开工到当年10月份，“四电”房屋24座只做了4座的地基处理和一座围墙砌筑了四分之一；质量不达标，砌的墙被检查出了质量问题，以至于信用评价被扣了3分。
然而，从事多年房建施工的副经理冀少华，并未被安排分管房建，而是分管征地拆迁。
韩迎军到任后，及时将冀少华分工调整为主管房建专业施工。
韩迎军很清楚，房建专业在整个项目里的产值比重很小，似乎微不足道，但确是关键专业，房屋建不起来，“四电”设备就无安身之所，制约着整个“四电”施工作业，属于“龙头”。可以说，冀少华也是“临危受命”，担负起了“逢山开路，遇水架桥”的重任。
冀少华根据当时的局面，和韩迎军等领导班子商定，迅速清退了那些不服从管理的施工队伍，组建自己的作业队，将施工主动权牢牢地掌握在自己的手里。
冀少华认为，项目没有自己的施工部队，没有自己的管理人员，那么，自己的命运掌握在了别人手里。因此，从2019年4月中旬起，他在半个多月的时间就组建了项目部100多人的房建队伍。
冀少华和作业人员同吃、同住、同劳动。在经过了约半个月的努力，加快了施工进度，赶上了房建的节点工期。
同时，项目部着重理顺管理层关系。对各部门负责人进行重新选聘。经民主推举、班子研究、项目部大会，确定了各部门负责人，部员也按照专业分工各管一方。还在工程部设立了“6大”专业工程师，加强专业力量。
从事了35年房建施工的原工程部长刘秦川，转岗任房建作业队队长。这一下，刘秦川犹如老虎归山、苍龙入海，与他任部长时工作说不清、道不明判若两人。
刘秦川说：“房建施工尤其是要突击完成施工任务时，就要住在现场，吃在现场，和工人们在一起，随时随地解决问题，也能带动、鼓舞工人们的干劲。”
在庆阳车站信号运转房砌筑施工时，为了保证在10月底前进设备，刘秦川计算每道工序需要多少人施工多少天才能保证施工进度，就增加多少人员。10月2日，运转房封顶施工，刘秦川从早晨7时就盯在工地，来回巡查，直到高5.7米、长和宽0.5米的48根柱子，以及1000平方米面积的混凝土浇筑完，才放心的下班了。而此时已是深夜11时许。
拆模后，混凝土表面光洁明亮，棱角分明。质量受到了业主的表扬。
项目部紧抓成本管理。为了节约各个分公司自己建基地的成本，将各分公司的管理人员、作业人员分别在庆阳市董志镇、宁县的长官镇和九龙川建立了三个生活基地，人员集中管理，统一伙食标准，所需费用按人头分摊到各分公司。“如果各自建立生活基地，花的不是项目部的钱，但也是电务公司的钱呀。”韩迎军坦言。
项目部狠抓施工管理。自2018年11月以来，在项目部的安排部署下，各专业工程师、各专业管理人员，统一调配、分兵把口、协同推进，房建专业领头，其他专业相继跟进，依据专业性质和施工组织设计，能施工的齐向前赶。
截至10月，项目完成了房建专业任务的85%，通信专业的36%、信号专业的25%、变电所专业的55%、电化（接触网）专业的41%、电力专业的41%。后续施工还将是一场硬仗。
（本报记者 王冬生 通讯员 李瑶）
