今年40岁的史维康是桥梁公司汉中兴汉新区项目负责人，陕西宝鸡人，精干聪慧，善于计算一笔笔“精细账”。这种“细发劲”，不仅让项目实现了不错的经营成绩，还帮他在处理复杂问题时用最全面的考虑、最兼顾各方感受的做法、最周到得体的方式，化解一触即发的紧急情况，始终确保项目在好的方向上行进。
“细发”管理队伍
 史维康负责的上个项目——贵阳吉利产业大道项目，和现在的汉中兴汉新区项目一样，支付情况都不理想，但史维康却靠着这股子“细发劲”，巧妙利用各种资源，“借鸡下蛋”，不断“盘活”项目，最终确保项目完美收官，取得优良经营成绩。
 史维康在进场前，会做三件事：一是研习合同，二是与甲方充分沟通，三是与其他相关单位、行业监管、政府部门沟通。通过沟通，那些在前期被有意无意忽略的“不对称信息”就显现了出来，他就能更好地掌握项目的真实状况和特点。
 在了解项目真实状况后，他在前期与供应商、劳务队伍谈判时，就既能“画饼”，又能把“丑话说前头”。“我会把最不利的因素提出来，也会把最理想的结果分析出来，让他们既有憧憬，又有思想准备。一开始就这样，一部分隐患也就能消除了。”史维康说。
 从贵阳项目开始，史维康就要求项目部高度关注协作队伍的管理收益，如果队伍的利润没有达到，项目部会帮他们分析处理。“服务前置”是史维康反复向现场管服人员强调的话。“技术交底要及时、管理服务要跟上，该回应的必须回应、该答复的一定答复，只有以高质量的服务实实在在帮队伍解决问题，才能赢得他们的信任。当你再向他们提要求时，他们就不会拒绝你了。”
 桥梁公司每年都会表彰一部分优秀劳务队伍，史维康会积极为诚信履约的队伍争取荣誉和奖励，也会把履约能力强，具有一定抗风险能力的劳务公司推荐到支付相对良好的项目，既解决了队伍的收支平衡，又有利于本项目的良性循环。“其实不是没有问题，是很多问题我们在它还没有爆发前就化解了。”
“细发”培养人才
 前段时间，桥梁公司后备干部考核结果揭晓，汉中兴汉新区项目3名副职、中层成功后备，加上在贵阳项目后备的人员，史维康近来负责的这两个项目已为桥梁公司输送了八位后备人才。
 “干一个项目，就要实现经济、社会和人才效益‘三大目标’”。史维康始终把“人才目标”放在重要位置考量。
 他根据每个人的职位、阅历、年龄、学历、上升空间等因素的不同，帮大家找出进步的通道：班子副职的目标一定是要比以前更优秀，但你得先看清楚现在的“短板”在哪里；部门领导，就要向着副职的方向培养，要制定好个人职业生涯计划，今年订一个小目标，今年努力一下，等项目结束的时候，就能走向一个新的高度；一般员工，尤其是新分配来的大学生，史维康会首先了解他们的简历，在对他们的入职心态有充分的了解后，再给予引导。
 “人才培养，一是要让他们担责任，二是要给他们教方法。”史维康说。
 以前迎检工作总是搞得项目上下手忙脚乱，一开始史维康会手把手进行安排部署，等有了程式化、常态化的工作标准后，就放心交给副职或部门领导，让他们在实战中担责任、获锻炼。
 有一个员工来汇报回填工作，史维康会反问他：设计方案是什么样的，几个方案的优劣各在哪里，用哪种材料回填，价格怎么样，通过招标还是项管会决策，重新招标的话是否来得及，还需要完善什么……“要教会他们方法，以后遇到同样的问题，他们就知道怎么去做了”。
“细发”建设团队
 2018年，贵阳吉利大道项目开工，史维康在动员会上强调：“油瓶倒了都不扶”的人，可以离开这里。在他看来，没有这种意识的员工，在当下的团队管理中生存是十分困难的，项目的成本管理也无法从点滴处实现。“项目部就是一个团队，只有大家心往一处想，劲往一处使，项目才能欣欣向荣。团队精气神好，项目问题就少。”
 而在团队建设上，史维康也有自己的一套“法子”：领导班子之间，首先要做到“尊重”，在重大事项决策、推荐员工提职、奖励分配等大事上，一定要一起商量；新提职的干部，背景不一样，面临的瓶颈压力也不相同，对他们的“短板”进行评估，鼓励的同时，协助他们处理好一些短期的工作，有利于他们迅速收获信心，赢得认可；一些责任矩阵不明晰的工作，会根据工作要求和个人特点选好“牵头人”，“牵头人”选定之后，其他人必须全力以赴做好配合；有人来反映问题，既不能“拒人千里之外”，也不能听信一面之词，只有从侧面去验证，才能确定是事实还是误会，最终做出正确的处理。
 项目负责人是整个团队的“主心骨”和“灵魂人物”。“你既然是‘领头羊’，你的个人魅力、能力一定要有，要让大家发自内心尊重你，你对自己的要求一定要提高。”班子所反映的问题，史维康总是会第一时间回复，而且绝对不是“收到”“知道”“回头再说”这样的回复，哪怕你给出的是“问答题”，史维康也会引导你做成“选择题”，从而让问题得到真正的推进或解决。
 “回复既是对别人的尊重，也能反映你个人的能力和作风。”史维康说。
 （通讯员 陈君柱 李康）