同志们：
　　在集团公司上下决战决胜年度目标任务的关键时期，我们专门抽出时间召开这次会议，目的是深入贯彻落实国资委、股份公司关于三项制度改革的决策部署，进一步提高认识、明确目标、压实责任，加快推进任务落地，为企业高质量发展注入强劲动力。稍后将组织三项制度改革业务培训，大家务必深入学习领会。卫东总还要就相关工作提出具体要求，请大家认真抓好落实。下面，我重点讲三个方面意见。
　　一、解放思想、凝聚共识，切实增强改革的主动性自觉性
　　深化劳动、人事、分配三项制度改革，是落实国企改革三年行动、健全市场化经营机制的重中之重，是贯彻习近平总书记重要指示批示精神的重大政治任务，也是企业激发活力、提升效率的重要突破口。近年来，我们始终把三项制度改革作为一项重要任务来抓，取得了一定成效，但是与上级要求和高质量发展面临的形势任务相比，企业整体改革氛围还不浓厚、工作推进相对滞后，不想改、不敢改、不会改的问题仍然突出。有的部门和单位对建立市场化经营机制的重要性缺乏认识，工作僵化保守、四平八稳、停滞不前；有的信心不足，认为三项制度改革推了几十年，这一次也难有实质性突破，存在观望心态和消极情绪；有的对改革政策学习理解不到位，有了意见等办法、有了办法等细则、有了细则等指引，工作迈不开步子。
　　上述种种现象，既与主观上的个人思想认识相关，也有客观上改革前期处于破冰阶段、配套制度不健全的因素。今年以来，国资委、股份公司密集出台规范性文件，三项制度改革的目标任务和时间表、路线图日益清晰。我们必须认识到，推进三项制度改革、建立市场化经营机制，既是时代发展的大势所趋，更是企业做强做优做大的必由之路。一局是拥有两万多名员工、生产经营规模双超千亿元的泱泱大局。大有大的优势，大也有大的难处。近年来，我们在发展前进过程中暴露出一些不容忽视的问题。比如：企业“官本位”思想仍然根深蒂固、机关行政色彩浓厚、管理服务效率低下；优秀人才引不进、留不住、用不好的问题并存，各个岗位骨干力量流失占比仍然较高；干部队伍新老交替、新陈代谢缓慢，年龄结构不够合理，人才梯队建设亟需改进；还有我们反复强调的基础管理薄弱问题，一些单位项目成本管控缺失、安全质量事故禁而不止等，为企业高质量发展造成了严重制约。分析这些问题的深层次原因不难发现，管理本质上是人的问题，而涉及人的问题，无不直接或间接与三项制度相关。可以说，三项制度是企业构建良性经营管理秩序的基础制度，也是企业激励人、调动人、约束人的根本制度。我们讲强基增效，就必须从最基础、最根本的三项制度抓起。从中铁上海局、四局、建工等兄弟单位介绍的先进经验看，他们也正是通过释放三项制度改革的红利，提升了管理效能。同样的政策环境，如果我们推进缓慢、停滞不前，结果必然是在不知不觉中丧失优势，被人甩在身后。对此，必须引起我们的警醒反思。
　　在股份公司8月25日召开的推进会上，陈文健总裁作了重要讲话，提出了“1235”的工作要求。近日，股份公司又出台“二级企业三项制度改革评估管理规定（试行）”，明确将对二级企业实行任期制和契约化管理的经理层成员人数占比、管理人员退出比例、公开招聘比例等12项指标进行评估考核，考核结果与企业年度业绩考核和领导人员任免评优挂钩，进一步彰显了推进改革的坚强决心。三项制度改革作为上级部署的重大政治任务，后续还将有一系列关键节点的监督检查和专项巡视。任何等待观望、消极懈怠、敷衍塞责的态度，抓而不紧、抓而不实的作风都是不可取的。一局作为中国中铁的骨干企业，在三项制度改革这项事关全局的重点工作中，必须摒弃一切不合时宜的等靠要思想，切实增强全力以赴、争先恐后的责任感和紧迫感，坚决当好改革先行者和排头兵。
　　二、动真碰硬、真抓实干，切实增强改革的精准性有效性
　　三项制度改革的关键是突破干部管理的“终身制”、盘活劳动用工管理的活力、激发收入分配改革的动力，最根本的是要通过改革加快企业市场化经营机制建设。我们要充分认识到三项制度改革任务的艰巨性，牢牢把握科学精准、务求实效的原则，坚持以问题为导向动真碰硬。
　　（一）坚持管理人员上下凭实绩，重点解决下不来的问题
　　1.大力推进经理层任期制和契约化管理。股份公司强调，经理层任期制和契约化管理是三项制度改革的突破口和牛鼻子，是决定三项制度改革成败的关键。我们必须紧紧抓住这条主线，认真落实股份公司印发的《二级企业经理层成员任职期和契约化管理办法》，围绕经理层成员“三法两书”，进一步健全任期制、契约管理、考核评价、退出管理等制度体系。根据股份公司总体要求，集团公司确定的工作节点是，今年9月30日前组织完成集团公司经理层《岗位聘任协议》《年度经营业绩责任书》的签订工作；10月31日前，完成所有子（分）公司“两书”的签订工作。各部门、各单位要把握工作节奏，确保期到必成。与此同时要充分认识到，签约只是形式，关键是契约设定的考核指标要科学合理。所谓科学合理，一是个性化,坚持一人一岗一协议;二是要可量化，不能模棱两可、无法考核；三是要具有挑战性；四是要紧扣高质量发展，兼顾企业规模与质量、长远与当下。还要特别强调的是,作为企业领导人员的一种管理机制，任期制和契约化管理不是另起炉灶，本质上仍是基于现代企业制度的经营责任制，追求的是经营业绩的考核刚性和兑现刚性，强调经营业绩既要影响薪酬的增减，又要影响职务的上下。换言之，凡是没有做到刚性考核、刚性兑现的，就不是规范意义上的任期制和契约化管理。为此,我们必须要明确“退”的底线红线，刚性运用年度考核结果，强化“干好干坏不一样”的导向，把“丑话”讲在前面,使考核结果成为决定经理层成员职位能上能下、薪酬能增能减的决定性依据之一。在任期制契约化管理上，有的同志还存在思想顾虑，对于从身份管理向岗位管理转变不适应，担心个人利益受损等。事实上，推行任期制契约化管理，既强调约束、也强调激励，既体现责任和压力的传递，也体现对贡献的肯定和对动力的激发，在本质上是为干部施展才华提供了更加宽广的舞台，希望大家能够全面辩证认识。
　　2.将末位调整和不胜任退出落到实处。要持续改进领导干部综合考核评价机制，强化考评结果运用，严格实施干部岗位调整、改任非领导职务或降职处理。要进一步加强两级公司本部员工管理，及时出台制度办法，提升本部员工任职管理的规范化水平；持续改进本部员工绩效考核，细化量化指标，科学研判“末等”“不胜任”的具体情形，聚焦是否真考核、真问责等关键环节，对不担当、不作为、能力低、绩效差的，做到该调整的及时调整、该退出的坚决退出。
　　(二)坚持员工进出凭能力，重点解决出不去的问题
　　1.把好人才引进关口。坚持党管干部原则和市场化选聘、内部选聘与公开竞聘相结合，强化选人用人的竞争性，建立“揭榜挂帅”“赛场选马”机制，通过市场化方式把优秀人才选上来、引进来。股份公司已经明确，各级企业引进“双一流”毕业生不纳入总量控制，实行单列管理，并与各级领导班子年度业绩考核挂钩。我们要继续坚持公开、公正、竞争、择优原则，加大“双一流”院校毕业生招收，加强高精尖缺人才的重点引进与培养。
　　2.畅通员工退的出口。从整体情况看，近年来各单位除员工自身提出解除劳动合同之外，企业层面的主动作为还不够。要进一步完善员工市场化退出机制，设定不合格退出标准，加大督办力度，保持一定退出比例，杜绝零退出现象。紧抓新入职员工试用期满考核、高校毕业生见习期满考核、员工年度绩效考核、劳动合同期满考核等重要节点，对低能力、低绩效、不胜任岗位的人员进行岗位调整或解除劳动合同。继续做好非在岗员工清理工作，要通过依法解除劳动合同、市场化退出等方式，最大限度控制非在岗员工比率。
　　3.引导员工合理流动。畅通员工市场化流动和退出渠道，建立健全企业内部人力资源市场，通过培训、换岗、内退、解除劳动关系、引导自主创业等方式，有序推进员工转型发展，实现员工合理流动，需要退出的平稳退出。扩宽多序列并行的晋升渠道，建立管理、技术、技能等多序列岗位管理体系，促进各类人才横向、纵向的合理流动，变“千军万马挤独木桥”为“条条大路通罗马”。
　　4.合理控制用工总量。进一步强化全员劳动生产率指标考核，合理确定企业劳动用工总量。特别是劳动生产率低于行业平均水平和亏损企业，要积极稳妥减人增效。要大力推广项目群管理模式，围绕员工总量、薪酬总额双管控目标，积极创新项目组织模式和绩效考核机制，提高人力资源配置效率。
　　（三）坚持收入增减凭效益，解决收入差距拉不开的问题
　　1.合理拉开收入分配差距。近年来，我们持续推进员工收入与企业效益同步增长，目前集团公司员工平均收入水平已经位列股份公司系统第一方阵。目前的关键不是收入高低问题，而是如何更好地发挥薪酬分配的激励和杠杆作用，破除平均主义、“高水平大锅饭”。去年，股份公司在选人用人工作专项检查中，指出集团公司本部部门员工薪酬重职称、重资历，与员工个人贡献匹配度不高，高替代性工作岗位薪酬过高，难以激发关键核心岗位员工积极性的问题。我们要以这次改革为契机，加大整改工作力度，真正打破凭借职务、职称晋升才能获得高收入的传统理念，实现职称与工资脱钩，切实推行一岗一薪，合理拉开同一层级不同岗位管理人员及员工的收入分配差距。与此同时，股份公司已经明确提出，将构建由年度基本薪酬、年度和任期绩效薪酬、特殊贡献薪酬、中长期激励组成的二级企业班子成员薪酬体系，并建立绩效薪酬延期支付和追索扣回机制。根据这一原则，我们也要推动子分公司领导班子成员薪酬改革，推进工资总额差异化管理，拉开班子成员收入差距，使该高的高起来、该低的低下去。
　　2.用好中长期激励政策。目前企业激励手段相对比较单一，中长期激励政策实施力度还远远不够。我们要充分利用好超额利润分享、跟投等中长期激励“工具箱”，符合条件的积极有序推进。要建立具有市场竞争优势的核心关键人才薪酬制度，推动薪酬分配向作出突出贡献的行业领军人才、“高精尖缺”人才和一线苦脏险累岗位倾斜。
　　3.强化对工程项目的激励。确保项目团队收入的能增能减，激发项目团队活力，是推进三项制度改革的重要任务。要推行项目经理薪酬市场化，与行业先进企业对标，建立有竞争力的市场化薪酬标准，探索跟投制、超额利润分享等激励方式，加大项目经理与核心团队的激励力度，让多创效者多受益。要在确保项目切实受控的同时，着重提升对项目部授权放权的针对性、科学性和有效性，充分调动项目团队活力，做到压力层层传递、动力层层激发、风险大家共担、成果人人共享。
　　三、协调联动、统筹兼顾，切实增强改革的系统性整体性
　　深化三项制度改革是企业牵一发而动全身的系统工程，业务涉及面广、影响面大，干部职工高度关注。三项制度能不能改到位、有没有生命力、是不是得到干部职工认可，直接关系企业干部人才队伍建设的导向。我们必须加强组织领导，优化顶层设计，把控重点环节，确保改革蹄疾步稳、协调推进。
　　（一）坚持上下联动、以上率下。“三项制度”改革本质是顶层设计的优化，必须坚持自上而下，从集团公司领导班子和本部改起。集团公司人力资源部要突出抓好三项制度改革的牵头组织、顶层设计、过程督导、效果评估、经验推广等工作。其他相关部门要各司其职、齐抓共管。各单位要以上率下，将三项制度改革列为“一把手”工程，主要领导要扛起第一责任人责任，同步成立推进改革工作专班。两级公司领导班子成员既是改革参与者，也是改革的推动者，要提高政治站位，在深化改革中做好示范。
　　（二）坚持环环相扣、紧密衔接。要坚持思想先行，通过中心组学习、专题培训等方式，抓好改革方案政策的学习宣传，确保吃透精神、领悟实质，充分调动全员了解改革、支持改革、参与改革的积极性。要完善配套，同步加强董事会建设，完善董事会各项工作机制，落实董事会职权。要积极对标先进，认真学习“学抓促”专项工作中改革优秀案例，着力挖掘推广一批改革样板和标兵，形成层层有典型、处处有示范的生动局面。
　　（三）坚持以点带面、统筹兼顾。要发挥三项制度改革在国企改革三年行动中的带动作用，加快推进其它改革任务落地，确保今年底前完成全部改革任务的70%以上。要坚持以三项制度改革助推生产经营，以生产经营业绩检验三项制度改革成效。当前，要严格落实《中国中铁铁腕治安全硬十条》规定，严格安全生产“管”“监”责任，加强安全生产隐患治理排查，坚决遏制安全生产事故，为深化改革提供安全稳定的环境。
　　同志们，三项制度改革是企业一场深刻的经营管理变革，考验着各级管理者的勇气与智慧、责任与担当。让我们进一步解放思想、转变观念，以更加坚定的决心、更加有力的举措、更加扎实的作风，推动三项制度改革落地见效，努力推动企业高质量发展。谢谢大家！