（上接1版）收尾项目成本支出实行集中审核与动态管理，强化监管抓节流，有效的保证了收尾项目的成本管控，杜绝收尾项目效益流失；收尾项目清收清欠集中分析与分级推进，结合各项目的特性制定清收计划，通过考核激励、督导和通报机制提高收尾人员的主动性，建立公司层面的应收款台账，明确责任人并加强考核，实行季度动态通报制度，推行“有利政策、保函置换”等多种渠道推进资金回笼业务。
截至三季度末，二公司共有收尾项目80个，本年销号18个，销号数量完成年度计划21个的85.7%；减少人员173人，完成年度计划194人的89.17%，清收工作完成年度计划的90%；对外清欠完成年度计划的78.07%。
落实责任强化两金压降
双清工作是企业提质增效的重要抓手，抓双清工作就是抓现金流、抓资产质量、抓经济效益。二公司分区域、分项目确定“双清工作”责任清单和任务清单，签订两级包保责任书，由责任人具体推进，区域指挥部现场督导，公司后台跟踪指导，三级联动，强化过程跟踪督导，对照月度、季度动态管理台账及时通报预警，并实施节点考核，促进双清工作顺利推进。
二公司坚持“谁主管谁负责”的原则，结合具体项目定人、定责、定任务，大力推行“账款不降，责任不减，账款不消，责任不免”的管理要求，充分利用应收账款信息系统，完善双清工作管理台账，动态监控、及时预警每笔债权回收、账龄变动和逾期情况，并定期召开双清工作调度例会、专题会，确保双清工作顺利推进。
目前，二公司“两金”压降的对象主要为第三方和股份项目应收工程款、应收质保金、已完工未结算款及物资类存货四项资产，二公司将根据管理台账，认真分析应收账款增加的原因，紧盯合同付款比例不放，确保已计量工程款能够按照合同约定及时取得工程款，最大限度减少应收账款的挂账金额。
软硬兼施严控物资超耗
为深入贯彻“强基增效”的要求，进一步提高物资消耗控制水平，降低项目物耗成本，二公司健全物资超耗管理制度体系，发布了《关于深入推进物资消耗控制“双超”整治活动的通知》、《关于加强隧道爆破开挖施工质量控制材料消耗的通知》，进一步明确物资超耗管理责任和相关要求。
二公司编制标准物资管理表格体系，进一步统一项目层面物资、设备台账管理，夯实基层物资管理体系，提升企业物资设备基础管理水平和内业标准化水平，并通过限定品种和限定数量的发料管控和及时扣款的硬手腕，传导物资管控压力至分包方，共同做好材料消耗控制工作。公司各项目围绕技术改进为抓手，强化隧道光面爆破技术改进，大力推广新工艺、新技术的应用，进一步提升物资超耗控制能力。
二公司在依法合规的前提下，结合区域化管理创新物资集采模式，增加物资集采规模，切实降低物资采购成本。各项目贯彻“物资消耗决定成本”理念，加强现场物资消耗控制，结合工程数量，紧抓物资消耗管理，严控超范围供料、超定额供料，加大对大宗物资、关键物资发放监控，切实降低物资超耗，实现了即管价、又管量的量价齐抓共管局面。
截至三季度末，二公司出现物资超耗问题的项目共6个，相关项目分别对物资超耗原因进行了分析，并制定整改措施，截至目前，所有问题均已整改完成。
整合资源提升企业实力
2021年二公司对外积极拓宽劳务分包方和物资供应商考察引入思路，把整合社会资源的能力作为企业本质管理能力，采取猎头公司社会市场选人模式，在市场上和同行内挖掘引入资金实力强、可建立战略投资合作模式的分包合作方，以适应目前垫资类项目的需求。同时通过各种渠道寻找信誉好、基础优、实力厚的供应商，与其建立更为紧密合作的新机制，引入更多资金，建立公司层面统筹的支付机制，缓解公司资金流紧张问题。在引入的基础同时要做好考核评价，根据评价分类分级，择优建立长期合作、战略合作关系，实现双赢的目标。
对内二公司严格落实审批把关制度，严格把好分包方管理八大关口（登记注册关、投标入围关、科学限价关、招标合同关、管理服务关、资金支付关、考核评价关、封账结算关），严格流程审批，夯实基础管理。
年内公司修订完善了分包方管理制度，制定发布了《项目分包例外事项管理实施细则》，进一步规范了分包例外事项补偿审批及例外事项，杜绝违规补偿行为，防止企业效益流失；创新分包方管理模式，坚持推进专业化分包管理，按照“合格层分包方做强做大、紧密层分包方优质优价、战略层分包方综合成段按照单位工程开展专业化分包”，并结合项目业主和所在地要求，开展以分部、分项为主体的工序性专业化班组分包，强化双赢合作机制建设，建立稳定的分包合作关系；积极开展分包整治专项行动，成立以公司总经理为组长专项治理行动领导小组和专项治理检查小组，全面查找管理问题和漏洞，总结制定可行措施，提升分包方管理水平。
在后续工作中，二公司将继续结合公司实际，探索制定可行措施，进一步推进“强基增效”理念深入至管理的各个层面，确保“强基增效”专项行动落到实处，提升公司整体盈利和创利水平，推进公司健康持续发展壮大。
（通讯员张长江王晓燕）
