他个头不高，身材微胖，被太阳晒成小麦色的脸庞上一双眼睛炯炯有神，说话条理明晰，声音不大却富有穿透力。
　　2002年毕业于渭南铁路工程学校，相比于其他同事，他学历低、经验少、理论知识储备不足。但通过工余时间自学，先后获取西安理工大学建筑工程专业大专文凭和西安建筑科技大学土木工程专业本科学位，并于2016年考取一级建造师执业资格证书。
　　担任项目负责人13年，先后参与金堆城郭杜小区住宅楼、西安地铁9号线香王车辆段等大小项目共5个，合计造价23亿元，无论是PPP、EPC还是传统的施工总承包模式，在他手里都能够实现持续盈利，同时累计获得“陕西省文明工地”、中国中铁“安全标准化工地”陕西省模范职工小家等各种集体及个人荣誉38次。2020年，个人还荣获全国铁路系统火车头奖奖章。
　　——他，就是中铁一局建安公司西安中医医院南院区项目负责人别红亮。 
　　

策划为先 重点突破

　　谋事在先，有预则立。
　　2017年，中国中铁联合西安市地铁公司共同出资以PPP模式筹建西安地铁9号线，中铁一局建安公司承建全线唯一一处车辆段——香王车辆段，别红亮被任命为该项目负责人。
　　项目怎样定位？施工如何组织？进度怎么管控？一系列的问题涌现在他的脑海里。一进场，别红亮就组织全员展开项目前期策划，制定了“各项管理策划的编制责任分工”，即谁将来负责哪方面的工作，这部分的管理策划就由这个人来做，然后工作成果由项目总工、负责人来审核验收。
　　在别红亮的主导下，项目很快就完成了包含11项内容的《施工调查报告》和包含18项内容的《项目管理策划》的编制，制定了“建成西安地铁示范线，打造中国中铁项目文化示范点”整体定位目标。
　　“要想施工按期完成，一是研究透项目，做好计划，并进行进度控制的模拟演练；二是考虑人的因素，必须让大家统一思想，共同发力。”别红亮说。
　　在他看来，车辆段的施工管理就像打仗一样，如果战略出问题，那战术再好也没有用。说到底，就是要在进度管理的统筹策划上下功夫，主体什么时候开，装修怎么穿插，室外工程什么时候开，从哪里开始等，这些环节的精密统筹都决定着进度。只要心中条理清楚，思路和决策坚决，再盯紧关键线路上的工序，明确交叉流水施工工序，进度就能得到有效管控。
　　同样的思路也被应用到了西安市中医院南院区建设项目上。通过发动全员共同参与前期策划，召开前期策划交流会，项目确定了“通过建设全面、高标准安全文明绿色样板工地，在西安市长安区创造最大的社会效益，为建安公司在区域内的滚动经营和长远发展创造条件”的整体定位目标。
　　有了整体定位目标，别红亮根据合同约定为项目设置了三项内控关键节点：4月30日完成地下结构主体封顶，9月30日完成大楼主体封顶，2022年8月23日前达到竣工验收条件。
　　4月30日完成地下主体结构封顶，意味着在不到三个月的时间内完成十七万立方米土开挖运出、六万立方米混凝土浇筑、八千吨钢筋、七万平方米模板、二十五万立方米支模架的施工任务。
　　他想，只要全力以赴攻下第一关，那么后续的节点都将不再是难事。
　　于是，他带领项目团队从3月8日地下结构基础施工起，就迅速开启日夜兼程全力冲刺的工作模式，昼夜施工，两班轮倒。尽管家离项目只有半小时的路程，但从那天起他就再没回去过，直到4月30日地下结构完成封顶。 

聚焦问题 精准施策

 
　　只有认清问题的关键，才能找到解决的方向。
　　香王车辆段的120余户征拆工作量是西安地铁九号线全线最大的房屋拆迁工程。面对本不属于自己的工作，别红亮作出详细的征拆方案，在最短的时间内完成大部分征迁任务，最终剩下7户不愿搬迁。
　　别红亮登门入户，挨家挨户通过拉家常、谝闲传的方式深入人心地讲政策、解难题，帮群众分析拆和不拆的利与弊。有个别群众顾虑到拆了房子，少了经济来源，没有地方打工，别红亮安排他们到项目部当保洁、干临工，通过切实解决农户困难等灵活方式，终于在规定时间内完成了征拆。
　　场地内的一条35KV、两条10KV高压线是影响项目进度的一个卡脖子问题，别红亮联系当地供电部门询问手续办理情况，主动承揽起跑腿对接工作。在他的努力下，到2019年年底所有迁改任务全部完成，成为在建的西安地铁三条线路里，迁改任务完成最快最彻底的标段。
　　对于劳务队伍管理这个不少施工项目的“老大难”问题，别红亮有着自己的看法：不能简单粗暴，要以情感人，帮助他们解决实际问题的合理安排工期，尊重工人，这样才能团结人心，达成共同目标。
　　他在编制进度计划时就是在充分考虑劳务工施工效率的基础上，依据工程量核算结果详细列出每项工作所需要的具体人数，同时要求技术人员及时解决好现场的技术问题、图纸问题，保障充足的施工材料和机械设备，在他的管理思路下，充分调动了劳务队伍的生产积极性，施工效率大幅增长，为西安中医院南院区项目建设各个节点工期目标提供了有利保障。 
　　

开源增收 节流创效

　 项目管理，不仅要“能干”，还要“会算”。
　　管理香王车辆段项目时，别红亮根据PPP合同的特点，一改之前“节流创效”的基本成本管理方法，提出了“开源增收”，即二次经营创效的项目成本管理基本思路，以合同调整、设计减量、施工优化等为基本措施，在项目掀起了全员参与策划的成本管控新热潮。
　　项目分别从合同价款调整、施工图设计优化、变更设计、施工优化、签证或计日工、施工图量差和价差调整、资源性价差调整、新增工程、工程索赔共九个方面入手，由工经部、物机部、工程部、安质部等人员根据自己的岗位，结合施工合同，梳理可能的二次经营项目。最终收集到162条有效建议，列入了《香王车辆段项目部二次经营动态信息汇总表》。
　　在列出的162条可行建议中，经过同设计院、中国中铁西安地铁指挥部、当地政府拆迁部门的沟通后，共有108条建议得到了落实，尤其是在设计和施工方面有显著优化，其中降低整体场平0.9米、桩基改独基、屋面做法优化、取消土工膜、铝合金改塑钢、轻集料改发泡水泥等优化、立交涵村道顺接、场区遗留道路破碎和外运等列支前期费用等，共节约成本5000多万。
　　这个令人震撼的数字是别红亮创新思路后得来的骄人成绩，同年他也被评为了中铁一局“开源节流标兵”。
　　而西安中医院南院区建设项目则为EPC工程，别红亮在充分分析的基础上，决定采取“节流创效”管理思路。
　　扎实开展线下询价调查、通过合理测算与劳务公司约定物资损耗率、严格审核劳务公司料表、加强现场盯控……
　　一方面，别红亮从合规节省物资采购成本、有效控制物资超耗等方面做了大量细致工作。
　　另一方面，他坚持“合同谈判”就是最大的二次经营，把这项工作当成项目“节流创效”的重头戏，从进场起就带领项目团队，充分紧抓“从招标到签订”这段时间的沟通交流机会，通过全面了解拟签合同的整体内容，细致研究牵扯支付、价款和索赔等经济性条款，给自己设定底线，并准备好谈判的支持性文件。
　　经过同建设方有进有退、有理有据的交流，提出的37项合同修改建议，获相关方采纳29条，有效减少了大量不必要的损失，为盈利提供了可靠保证。
　　“干工作，一定要有强烈的责任心。”扎根施工一线20年的别红亮常常这么说，也是这么做的。怀揣这颗火热的责任心，他勤奋自学弥补专业知识短板，现场摸索总结管理经验，通过自身努力成为一名领导信任、同事敬佩的项目管理能手。
　　如今寒冬虽至，别红亮带领团队依然奋战在西安中医医院南园区项目施工现场，以热火朝天的劲头，不断向着一个又一个目标发起冲锋……
　　（通讯员 秦雷卜 徐磊 本报记者 黄斌 吴烨）