近年来，新运公司秉承专业化发展理念，坚持走“专业+”发展道路，在项目管理过程中实行“区域+专业”管理模式，通过深耕大商务管理布局，不断优化项目集群管理体系，提升项目成本管理水平。近三年新签合同额连创新高，项目净利润率年均增长0.45%，实现了轨道行业领先发展的战略目标。聚焦基础管理，夯实“大商务”管理关键支撑
　　通过举办项目经理素质提升培训班和专项业务培训班，持续在公司范围内宣贯“大商务”管理新理念、新思路，为深入推动奠定良好的认知基础。以项目经营管理为主线，编制涵盖从项目投标到销号全过程的《工程项目管理操作指南》，推进各层级业务管理流程化、模板化。组建公司成本管理专项检查组，通过交叉巡检、对标交流学习，持续提升工经人员业务技能。目前，公司造价工程师资格人数已占工经从业人员总人数的15%。立足“区域+专业”集群管理，持续释放项目效益
　　激发集群项目活力，推动项目开源节流。设立区域商务中心，研究行业政策，深挖施工合同条款，扎实抓好变更索赔，统一对接设计单位和业主造价管理部门，提高创效能力。由经验丰富的工经和技术专家共同组建变更索赔小组，统筹区域变更索赔，指导帮扶区域商务中心提升变更索赔能力，扩大增效成果。发挥区域公司集群优势，通过集群项目资源共享，减少施工资源闲置，提高资源效率。
　　激发专业公司潜能，推动项目降本增效。组建铺轨架梁、机械化养路、精密测量、工程运输、物资租赁等5个专业公司，实现对人员、设备等统一调配，降低管理成本。对大型设备配备专门操作司机并随设备一同调拨，全程参与设备的日常使用保养，提升专业设备单班施工产量，降低专业化公司施工成本。以在建项目为依托，鼓励专业化分公司主动承揽施工点周边外单位的专业化施工任务，提升专业化公司盈利能力。瞄准项目“两头三阶段”，堵塞效益流失漏洞
　　加强项目标前预控，提升经营质量。引入标前造价预控管理，将投标总价预控延伸至项目可行性研究阶段，在投资估算编制“弹性期”向建设、咨询或设计单位提出投资估算额建议。强化标前成本测算管理，通过标前成本测算，对标前测算利润低于公司底线的项目，予以果断放弃，从源头降低项目标前亏损风险。围绕项目施工图预算编制和标段划分等核心信息，组建由区域营销、技术与工经三方构成的联合工作团队，利用施工专业优势，积极向建设和设计单位提供优质方案，从源头提升项目经营质量。
　　加强项目管理策划，补足成本管控弱项。重视方案技术、经济方案策划比选，将项目“两创”“三控”“三管”“一协调”管理体系有效结合起来，充分发挥管理策划的指导作用。区域分公司项目经理、总工程师、总经济师合力落实项目管理策划，定期组织纠偏，防止策划与执行“两张皮”现象发生。
　　加强项目收尾管理，推动项目降本增效。将收尾销号项目进展作为项管会重要议题，由公司总经理亲自主持推动。按月通报项目双清进展情况，每年召开两次以上双清、减亏扭亏专项推进会，“一项一案”制定治亏专项方案，加速双清资产、资金化转化。近三年公司实现项目过程减亏6.17亿元。收尾项目责任人效益工资考核，按50%至150%区间进行发放，并将收尾销号指标纳入片区领导任期KPI考核，进一步推动收尾销号工作持续深入开展。
　　（通讯员孙晓光李怡）