中铁一局承建的贵南客专贵州段高速无砟道岔首件工程5月25日通过验收，为后续各车站道岔施工全面展开创造了良好条件。陈高原摄

　 （上接1版）如项目基地建设所需的小型机具、钢轨、枕木、扣件、围网、文体设施、文化宣传设施等全部通过分公司各个项目调拨至贵南客专，待贵南客专项目完工后计划将此类物资全部调拨至盘兴铁路项目，极大的实现了资源高效整合，降低了项目初期建设成本。做“事”：个人行为转变引发管理模式转变
　　“铁三角”，是对项目经理、总工程师、商务经理的称呼。从这个称呼就可以看出，落实大商务管理，三个项目班子成员的协同配合尤为重要。
　　贵南客专贵州段项目“铁三角”共同策划，针对设计资料和施组相关资料进行追踪，为项目优揽打下基础。在大商务管理的案例中，有两件事情虽不重大，但影响深远。
　　第一件是在铺轨基地土方开挖前，项目部通过优化铺轨基地方案，并通过行车安全论证，将联络线引入坡度由设计的千分之六调整为千分之十二，减少土石方开挖，节约了施工成本。
　　第二件是按照以往施工惯例，业主和指挥部认为正线无砟轨道扣配件由铺轨单位安装，项目部通过深挖合同条款和单项概预算分析，据理力争，最后将扣件安装调整至站前施工单位实施，减少了施工成本，提高了项目效益。“这些问题确实是公司很多项目都存在且容易被忽略的问题，项目部对发现这些问题的副总工张建辉同志提出了表扬，就是要体现我们重视这项工作的态度。”刘超红这样说。
　　项目为加强人才队伍建设，打造大商务“执行力团队”。聘任项目总工程师王晓勇为培训总师，及时下发培训计划，积极开展《“大商务”管理培训》，从商务合约管理、商务信息化管理、商务策划管理、商务成本管理、商务风险管理、商务创效管理、商务结算管理等角度，帮助参训人员掌握商务管理的基本方法、流程和管理要点，提高项目创效创誉能力。
　　同时，专门让以兰州交大毕业的徐养虎为代表的13名95后年青技术人员，在贵南客专独山车站负责整体道床施工，对接线下施工单位和甲方，做好施工过程管控，提升大商务人才成长环境，让轨道专业+发展更加深远。
　　值得一提的是，目前新运公司通过造价工程师考试共计21人，占公司工经总人数的12.2%，在中铁一局属较高水平。重“市”：思维模式转变引发管理目标转变
　　我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客有利，我无利，皮之不存，毛将焉附？客我利相当，则客久存，我则久利！这是墨子《商之道》中的论述。
　　作为大商务管理来讲，除了成本之外，当地市场情况、竞争对手情况、依法合规情况等等都是需要综合考虑的问题。
　　新运公司在所属区域分公司均设立专职商务副经理（总经师）1名，配备工经人员8-12名，组成区域商务中心，统一对接设计单位和业主造价管理部门，起到事半功倍的效果。同时,发挥区域公司总经济师业务带头作用，组织工经团队不断研究国家行业政策深挖施工合同条款，查找漏洞并大胆尝试创新变更索赔点，激发工经团队协作精神，不断提高工经岗位胜任能力和项目的创效能力。
　　贵南客专贵州段项目注重项目策划与成本管控工作的有机结合。多次实地勘察，对人、材、机等进行量价对比、对市场采购与内部调拨的各项方案进行经济对比，在铺轨基地选址、优化实施性施组等方面将项目策划与成本管控有机结合，经优化铺轨基地实施方案结合内部资源高效利用，最终铺轨基地建设成本节约上百万元。实现了“成本最优、效益最好、效果最佳”的商务管理目标。
　　“从策划来说，贵南客专贵州段项目是目前新运公司做的比较好的项目。”李怡这样评价到。
　　贵南客专贵州段项目强化项目策划对成本管控的指导性作用。组织各部门进行责任成本测算，并以此作为对比，定期召开成本分析会测算实际成本，建立节超预警机制，及时制定措施对成本管理予以纠偏，项目部经过认真分析合同，结合现场实际成本，发现在与联合体主办方合同分劈时，遗漏部分费用，经与主办方多次沟通，调整收入增加近百万元。
　　“过去我们总是想着把活揽到手，按期干好就行了，而现在要求我们不仅要干好、管好，还要盈利，这才是工程项目的根本目标。”刘超红这样说。
　　（本报记者牛荣健侯若斌通讯员付鹏飞陈高原）