中国中铁大商务管理工作开展以来，中铁一局聚焦“价值创造效益提升”，落实“一把手”工程，坚持“一切工作到项目”，通过“强化体系建设、强化系统联动、强化创收增效、强化专项治理”，力促大商务管理落地见实效。上半年，中铁一局完成新签合同额、营业额、营业收入、净利润等各项重要经济指标，均创历史同期最高水平。强化体系建设筑牢大商务管理根基
　　中铁一局在全面开展大商务管理宣贯和培训的基础上，学习借鉴行业先进单位大商务管理经验，全面系统构建管理组织体系，科学制定配套制度，多措并举加强人才队伍建设，为大商务管理落地奠定了坚实的基础。
　　目前，中铁一局两级公司与项目部商务部门全部完成组建；其中，两级公司总经济师配置100%，692个在建项目商务经理配备率达63.56%。出台了《大商务管理体系建设实施方案》和《项目效益提升三年行动实施方案》，编制发布了44项矩阵流程构成的商务管理指导手册、商务策划管理办法及模板。专项制定了境外业务大商务管理体系建设和境外项目管理效益提升三年行动《实施方案》，确保了国内国外全覆盖、无死角，为大商务管理暨效益提升行动提供了制度保障，奠定了基础。
　　以中国中铁和中铁一局人才发展“十四五”规划为纲领，制定印发了《大商务人才队伍建设实施方案》。以数量与质量双提升为原则，采取技术商务双岗、纵横挂职轮岗、优秀技术转岗等模式，持续提升商务人员占比，确保3年内企业商务人员占比达到10%以上。目前，一局商务人员占比为8.35%，已提前实现2022年度7.5%目标。通过高校毕业生和社会人才引进等方式，持续扩大商务人才规模。目前，已签约2022届工程管理及工程造价专业99人。强化系统联动贯通各项业务壁垒
　　中铁一局在大商务管理工作中紧紧围绕成本效益这条主线，运用“十个指头弹钢琴”的系统性思维，建立了党委统筹抓总、经理层主管主抓、业务部门主责主推、各职能部门业务协同、各层各级广泛参与的大商务管理工作体系，强力贯通各项业务壁垒，全力打通制约企业经济效益提升的“痛点、堵点、难点”。
　　在投标环节，营销与商务部门紧密沟通，对照大商务管理要求，就标前标后系统联动深入沟通,明晰了标前标后职责分工及工作界面。在标前评审工作中，树立“经营开发是项目经济效益第一源头”理念，在“确保项目”和“力争项目”上提升大商务运作能力，严把“禁投”“慎投”关，坚守投标底线，力争把风险降至最低。中铁一局建安公司今年中标的西安三兆村安置房建设项目DK3工程总承包三标段项目通过标前现场踏勘和调查、优选标段、概算编制跟踪、成本测算、全过程运作等工作，实现了“中好标”。西安市地铁2号线二期工程施工总承包项目2标段通过标前深入对接、成本测算、报价策略等工作，成功中标，且项目质量较高，提升了营销质量。
　　策划是大商务管理的灵魂。上半年，中铁一局制定并深入贯彻落实项目策划分级管理机制，集团公司层面由分管领导带队，先后完成了川藏铁路、西康铁路、淮宿蚌铁路、合新铁路等重大项目的前期策划工作，技术专家深入施工现场开展技术会诊和技术攻关，帮助项目优化施工组织安排和施工方案234个。
　　科技创新与数智管理助力项目创誉创效。今年以来，中铁一局已在各在建项目推广应用80余项实用技术、工程项目管理系统，梳理IT资产推进业务上云，先后共督导建设了13个数智升级示范项目，汇聚共享60项数智资源。
　　为节约现场经费，提高管理效能，中铁一局在区域项目比较集中的地区，在满足业主管理需求的前提下，推广项目集群式管理和区域项目经理部管理，对管理岗位进行整合，对劳务队伍、物资和设备租赁、资金等生产要素统一调配管理。中铁一局厦门公司在平潭地区探索推行项目群管理模式以来，累计新签合同额和产值均突破百亿元，人均年产值超千万元。
　　此外，中铁一局还通过加强分包、责任成本、双清、法律合规、审计监督等方面管理，强化纵向层级与横向部门之间的系统联动，挖掘盈利点、防控风险点、堵住失血点。强化创收增效提升企业市场竞争力
　　中铁一局将物资集采作为提升项目经济效益的重要手段，明确铁路项目和局直管项目必须全覆盖进行集采。强力推动物资设备集采，建立主材厂家直采体系，推广机制砂工业化生产，上半年完成集采较市场调查金额降低4.8亿元，采购物资成本下降4.6%。研发应用“机智管家”，通过“物联网+人工智能”等信息化技术，加强了设备后台监管力度。
　　推行项目二次经营策划分级评审，提升策划创效质量。对盘兴、潍烟等17个铁路及重点项目策划审查会，发布评审会议纪要，督导项目落实策划内容。建立四个区域工经部，以铁路设计院为发力点，推行变更索赔创效、完成率、完成额分级分类管理，实施目标计划责任考核，激发全面增收创效积极性。在此导向激励下，中铁一局重点项目概算清理取得突破，变更索赔率2021年相比2016年提高了2倍。强化专项治理助推企业高质量发展
　　推动大商务管理既要谋全局、更要抓重点。久竣未结项目、内部“三角债”、投资板块低效无效资产处置等问题，是困扰企业高质量发展的顽疾。今年以来，中铁一局以壮士断腕的勇气、猛药去疴的决心，通过成立两级公司专项管理机构，制定专项方案，奔着问题去，靶向用药，并强化督导检查，“三个专项行动”取得了阶段性成果，助推企业高质量发展。
　　在久竣未结项目专项治理方面，中铁一局2022年度销减总目标44个，并将目标细化到项目和季度。上半年，久竣未结项目销减23个，占年度计划44个的52.27%，超额完成阶段计划目标。收尾项目销号、清收清欠、人员分流同步一体推进，实现时间过半，完成超额。近两年累计销号收尾项目1154个、人员动态分流3060人，管理经费逐年大幅递减。在内部“三角债”专项清理方面，已完成内部确权签认，并按照有关流程办理中。在加强投资板块低效无效资产处置方面，制定具体方案和工作安排，成立工作专班，明确工作职责，细化保障措施，为工作扎实推进奠定良好基础。（本报记者史飞龙通讯员姚超毅）