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 这些精英有何过人之处？
　　拿建安公司项目用量较大的钢筋来说，用同样的算量软件，一般工经人员与预算中心人员的计算结果相差2%到4%。
　　“两者计算结果从理论上都没有问题，但专业人员明显更为精准。一个工地如果有5万吨钢材，按照5000元一吨的价格来算，减少2%的算量误差，就能为项目节省成本500万元。”建安公司总经济师罗斌介绍。
　　2022年3月6日，建安公司商务管理部正式挂牌成立。这是中铁一局所属三级公司中首个正式挂牌的商务管理部。
　　根据房屋建筑、轨道交通、机电安装、铁路站场及站房四大业务板块特点，建安公司在商务管理机构设置上推行“一主两辅、五中心”构建思路，即以本部商务管理部为主，以西安建筑分公司和机电分公司两个专业分公司为辅选拔专业人员成立机构，同时设置预算管理中心、分包量价控制中心、物机量价管理中心、成本管理中心、收尾管理中心，形成后台总体架构。
　　曾婷介绍，对于施工项目管理，工程预算中心深度介入“头尾”，对于中间“过程”则偏向于帮扶督导。
　　“从参与项目标前测算开始，中标后根据项目蓝图精准快速计算出工程量，以及项目商务策划，而变更签证、成本分析、经济活动分析等项目过程管理，（工程预算中心）更多的是指导，最后全程参与竣工结算，主责编制竣工结算文件，确保项目干有所收。”
　　工程预算中心不占用建安公司本部人员编制，成员日常在西安办公，采用后台线上帮扶与赶赴项目现场办公相结合的方式开展工作，这不仅很好地解决了此前工经人员长期在项目流动无法照顾家庭乃至辞职的问题，同时实行“一人负责制”，即一个项目原则上只由中心一位成员全程介入，以保证管理的延续和相关资料的完整性。
　　“对于全程介入一个项目管理的工程预算中心人员而言，作为专业人士并知道其中前因后果，这样应对甲方结算审计以及决算审计工作，就能提出充分的理由，为项目争取到更多效益。”刘金果说。成效初显——在探索中勇毅前行
　　9月中旬，当记者走进位于建安公司本部的工程预算中心办公室，正在忙碌的预算中心主任张蕾停下手中工作介绍：该公司新开工项目由工程预算中心负责算量，强化对上对下工程数量后台管控，确保收支两条线数量符合预期。“对于常规房建住宅项目，一般就是10天算量，然后5天完成施工图预算编制。”
　　同在办公室的黄蕊以自己负责对接的诺德智联项目为例，分步骤讲解了工程预算中心对该项目的介入：
　　精准快速计算项目工程量，分别同甲方的工程量、清单工程量，以及项目部计算的工程量进行对比，然后对项目进行交底，方便项目部后期运用精算得出的工程量完成项目部募集采购、招投标等管理活动。
　　梳理项目所有招投标资料、合同，以及文件条款，寻找其中的机会和风险点并建立台账，告知项目如何争取机会、规避风险，并要求项目对台账内容给预算中心反馈。
　　按照精算得出的工程量和公司商务管理部的询价，对项目成本进行测算。
　　用工程量和清单对比，结合之前的成本测算，寻找盈亏点、变更突破点等，做出项目的量价策划。
　　梳理清单项目特征，补全缺漏项和新增单价等，完成施工图预算。
　　黄蕊将自己计算得出的工程量，和诺德智联项目工程部、原项目工经部计算的工程量，与项目共同进行比对分析和节点设置比对，最终得出两版工程量。
　　93年出生的郝利兵作为诺德智联项目负责人，同时也是建安公司最年轻的项目负责人，切切实实感受到公司工程预算中心介入后给项目带来的好处。
　　“通过模型节点的不同设置可以实现钢筋大约300吨的量差，这样我们对甲方进行计价结算时就可以采用量大的模型以增加收入；在进行劳务分包策划结算和现场施工生产时采用量小的模型参考指导，通过工程量的量差增加项目的合同收入，目前项目钢筋数量核算增收3.26%。”
　　通过算量总结编制《钢筋精算指导手册》以规范施工图工程量计算标准，工程预算中心目前已完成诺德超高层、苏州桑田岛、余政储出等多个项目工程量计算工作，在大量指导项目实践的基础上项目钢筋利用率平均提高了2.54%。
　　对于成本测算，工程预算中心同样拿出“妙招”：积极同专业科技公司开展深度合作，利用数字新成本平台高效助力标前标后成本测算工作；采用周转料算量软件，实现方案措施费成本测算；通过固化成本测算模块，固化分包清单，利用外挂周转料测算软件，提高测算速度、精度。
　　以固化分包清单为例，项目中标后，按照分项工程的分包单元、分包模式、分包内容、价格涵盖范围和单价区间都是固定的，这样项目部只需在固化清单上结合自己的工程特点制定分包计划，大大减少了工作量，还可以借鉴经验，少走弯路。分包合同也在范本（文字）版上填空，价格清单就是固化清单的内容，不仅方便也减少了重复工作。
　　由此，分包上控价也自成体系、一一对应，无论测算还是控制都更为直观。
　　对于建安公司而言，工程预算中心还有着更深层次的意义。
　　“公司目前最紧要的就是要坚持各类生产要素有效集中，各类管理资源有效组合，形成大商务管理作战核心，集中各专业板块优势资源，加快历史成本数据积累，以专业算量模块数据为主，为企业构建成本数据库。”张奉超告诉记者。
　　“这也是公司着眼长远，赋予预算中心的一项重要任务。”
　　无论是投资决策、投标报价还是经营分析，都离不开过往数据的支撑。如何实现项目成本数据的积累沉淀和再利用，一直是建筑企业面临的大难题。
　　为此，建安公司通过与算量软件公司合作，在工程预算中心使用新成本平台，在解决数据整理收集耗时、环节重复以及数据不准确等问题的同时，也将为项目成本“前期估的准”提供有效参考。
　　“我们房建（专业）在投标前的成本测算，有时候因为资料不全或者时间非常紧迫，没办法算得很精的时候，就可以用数据库里有类比性的指标来进行卡控，这样大致就知道是什么情况，对决策会起到很好的数据支撑。”刘金果说。
　　从3月初成立至今，建安公司工程预算中心以切实解决企业算量痛点，为企业长远发展提供有效数据支撑为主要目的，发挥了明显成效，得到上级单位的认可，团队成员的业务水平提升迅速。
　　6月17日，中国中铁党委常委、副总裁、总工程师孔遁带队的大商务管理暨项目管理效益提升三年行动督导检查组，深入中铁一局建安公司展开督导检查时，对建安公司在商务管理中设立工程预算中心及其发挥的积极作用提出表扬。
　　9月6日至14日，由中铁一局相关部门成员组成的联合检查组赶赴建安公司，针对大商务管理和项目效益提升暨强基增效专项行动具体工作推进落实情况进行督导检查，对建安公司半年来大商务管理在精算、现场管理费、材料损耗控制等方面的工作表示肯定。
　　9月8日，中铁一局举办首届职工岗位胜任力大赛——商务算量比赛，建安公司包揽团体第一名和房建专业个人前三名，并获得优秀组织奖。
　　诚然，工程预算中心在运行过程中也遇到了一些问题。
　　以项目施工图纸为例，刚开始预算中心通过项目部和设计院进行沟通，但在实际过程中发现信息交换出现一定的偏差。在建安公司领导的支持下，随即调整为由预算中心直接和设计院设计人员对接，有效解决了预算中心和项目对图纸相关信息掌握信息不对称的情况。
　　其中也有问题相对“棘手”：虽然工程预算中心对项目而言是一个服务机构，但一部分项目负责人仍然觉得是“被监督”“被管理”，对一些需要和工程预算中心沟通的信息有所保留，要让他们完成思想上的转变，还需要一定的时间和过程。
　　另外，受制于人手缺乏，工程预算中心对项目的介入还没有全面推开，除了深度介入今年大部分新开项目外，对部分有需求的项目，中心采取派人查看项目资料、查找漏洞等方式进行帮扶。
　　为此，建安公司也正在持续开展专业培训和考试选拔，以进一步充实预算中心人员。
　　“目前我们的大商务管理体系已经高效率运转，在夯实工程“精算”基础上作出了积极探索，也取得了一定成绩。”张奉超告诉记者。
　　“当然这是一项影响深远的重要改革，需要的是我们持之以恒的耐心和敢于发现问题、直面问题的决心，我也相信建安公司会在大商务管理全面推行中走出一条高质量发展道路。”
　　（本报记者黄斌牛荣健通讯员秦雷卜李琦）