自大商务管理工作推进以来，中铁一局四公司贯彻落实中国中铁、中铁一局“大商务”管理工作，以“一切工作到项目”为理念，以提升项目效益为中心，以补短板为抓手，强化横向协同、纵向穿透，构建公司本部、区域指挥部、项目经理部三级商务管理体系，公司全员、全要素、全过程、全管理环节推进大商务管理，通过“三个聚焦”系列举措，不断推动大商务管理工作建设，助推企业高质量发展。聚焦“四次”经营提升效益拓宽利润
　　四公司坚持以“经济效益”为中心，聚焦项目管理效益提升，狠抓“四次”经营管理，即抓好标前阶段一次经营、履约阶段二次经营、收尾结算阶段三次经营以及滚动开发四次经营，通过强化各管理环节贯通穿透、系统协同联动，形成科学规范、权责清晰、考核到位的大商务管理体系。
　　做好投标阶段商务策划。经营投标阶段是项目大商务管理的“第一棒”，四公司坚持在营销工作中横向联动，市场营销部牵头，商务、工程、财务、法规、物机等部门联合参与、有机融合，共同研判决策，商定报价策略，项目“铁三角”全程协助公司投标，做好一次经营。通过标前成本测算、报价策略、招标文件分析、合同谈判、合同签订等环节，共同梳理研究确认盈利点、亏损点、风险点、机会点，注重谈判策略与技巧、报价策略确定、合同条款设置等条件，提高中标质量，拓宽经营利润空间。
　　做好履约阶段商务策划，组织编制《履约阶段商务策划书》，目前已完成川藏铁路等多个公司重点项目策划，核心是形成风险管理、盈亏分析、降本增效、增收创效等四个清单，实现商务策划清单化管理。
　　做好收尾阶段商务策划，对政府投资为主导的工程工期或产值完成80%的项目以及非政府投资为主导的工程工期或产值完成50%的项目，组织编制《收尾商务策划书》，对比项目策划，寻找偏差，为新项目策划完善修正提供依据。
　　做好滚动经营商务策划，在对传统领域重点开发的基础上，进一步发挥资源及综合实力优势，主动开拓新领域，积极参与多个基建项目，呈多业态经营模式。特别是四川甘孜州、凉山州、阿坝州、重庆区域滚动经营成效明显，四川区域相继滚动经营中标国道318整治、国道318提质改造、康新高速、雅安549、甘孜红景山路面等工程，重庆区域相继中标重黔、渝万等8个重点项目，为企业高质量发展提供了强有力的支撑。聚焦队伍建设激发全员内生动力
　　四公司在全面开展大商务管理宣贯和培训的基础上，重点要聚焦人才“选”“育”两个环节，分阶段分步骤抓实各类人才队伍建设工作，多措并举加强人才队伍建设，为大商务管理落地奠定了坚实的基础。
　　重点解决商务人员数量和结构性短缺问题。根据业务和岗位需求，组织企业内部招聘和社会化招聘，围绕强化业务能力、丰富任职经历及综合素质提升为重点，以懂技术、懂管理、懂经济、善商务为主线，通过优化商务人才引进、培养、激励、评价、使用及成长机制，充实商务人才储备。
　　完善大商务管理人才配置机制。突出项目“铁三角”协同作用为核心，建立健全大商务人才选拔、任用及退出机制，通过合理配置专兼职项目总经济师，助力形成商务人才梯队，储备一批能经营、懂技术、善管理的复合型商务骨干。拓宽商务人员晋升通道，把商务人员的工作业绩、贡献程度与职务晋升紧密结合起来，把品德好、能力强和业绩突出的商务人才推荐到项目班子成员或其他中层关键岗位经受磨炼、担当奉献。
　　“铁三角”人员素质能力达标认证。研究建立项目“铁三角“岗位胜任素质模型，通过建模、培训、测评、认证，建立完善商务人才库，不断改进迭代胜任力模型和要素，提升人才选用的准度、精度，实现项目“铁三角”人员素质能力达标。聚焦过程监管完善运转管理体系四公司将项目前期策划作为项目管理的重头戏来抓，按照项目进展的不同阶段，实施重难点项目、新开项目跟踪策划，在工程数量管控、隧道双超治理、帮扶项目及时确权等方面做到项目管理全过程指导服务。
　　成立“算量中心”，落实“量价”双控。四公司成立商务部伊始即成立“算量中心”，组织对重点项目工程量进行核算，形成项目工程量零号台账。通过输出零号台账与工程量清单对照台账和劳务分包分工号工程量台账，做到使“量价”结合，指导项目实现对业主计价不小于总控数量、对劳务队伍计价不大于总控数量的目标。经过“算量中心”专业人员对项目工程数量的梳理，实现算量复核中心和项目商务部的“双保险”，锁死包银、兰合、重黔等在建及新开工项目总控数量，锁住项目效益流失的阀门。
　　持续监管项目隧道双超治理。四公司持续监管项目设计、施工双方案优化管理，开展隧道工艺提升及双超治理，严控物资超耗，实现降本增效。通过成立隧道工艺及混凝土超耗专项治理工作领导小组，工程部、物设部、商务部协同联动，公司领导带队对重点隧道蹲点治理，强化工艺工法升级和关键技术、关键工具专项攻关，加强现场作业队伍管理，完善协作队伍考核奖惩机制，强化各层级各关键节点的检查，从多个方面不断提高隧道施工质量，西昭、重黔、兰合等项目多个隧道双超治理较2021年成效明显。
　　帮扶项目及时确权。四公司部门发挥后台服务职能，帮扶项目做好与业主及设计院沟通协调工作，完成计价，确定收益，做好量价复核工作，持续与业主接洽解决应计未计项目，做到资金尽快回笼，在冯红铁路、九绵等项目成效明显。项目收尾阶段积极推进末次验工计价、加快收入确权，有效减少竣工未结算产生的管理费支出。通过落实月度生产会通报机制，加强已完工未计价管控。在做好二次经营增收创效的同时，寻找“主动变更”与“从动变更”契机，针对不同项目做好“增效变更”与“减亏变更”的选择，杜绝为盲目追求变更索赔额而造成的负效变更亏损，全面提高变更索赔审查通过率、成功率和创效率，在大瑞、沪通、沪苏湖、九绵等项目取得了较好成绩。
　　（通讯员袁玉波吴万超）