尊敬的各位领导、各位代表,同志们：
大家好！
我叫耿鹏飞，现任中铁一局二公司商务部部长。今天作为集团公司2022年度“商务标兵”，代表先进个人发言，我感到非常荣幸。任职以来，我和我的团队把心放到商务工作上，把商务工作放到心上，始终坚持“四个着力”，打好优揽、精管、细算、足收“组合拳”，多方联动、穿透协同，为精准赋能企业高质量发展做出了应有贡献。
一、着力各方联动，实现大商务“优揽”目标
扎实推进标前策划，提升营销质量。重点项目总经济师牵头，商务部、经开部等业务部门及“铁三角”组成标前策划小组，全面落实“无策划不投标”；商务部对标前成本测算进行审核并出具意见，有效提升了标前测算质量，也进一步保障了履约过程中更好的指导项目开展商务工作，提高了项目的盈利能力。
营销奖励与中标质量挂钩，激励多揽优质标。我们建立标前标后利润测算对比台账，根据下达利润率，实行优质项目与底线项目差异化奖励方式，鼓励多中优质标。通过对标前标后利润差异原因分析，逐步完善了标前利润测算方式方法，缩小了标前标后测算的偏差，进一步提升了标前测算质量和水平，从源头上确保实现“优揽”。
二、着力项目管理，实现大商务“精管”目标
加速人才引入，确保商务人才配优配强。我们与人力部充分横向沟通，通过校园招聘、人才引进、内部转岗等方式引进商务管理人才，截至12月末商务人员数量占正式职工总数的9.6%，实现了年度占比7.5%的目标，为商务管理提供了人才保证。
设置区域总经济师，管理纵向到底。商务部区域总经济师深入项目一线，指导帮扶项目开展各项商务管理工作，强化标前到收尾的全过程管理，发挥职能部门协同和前后台联动作用，提高了项目创利水平。
以经济活动分析为抓手，全面强化项目成本分析机制建设。区域指挥部每季度由区域分管领导和区域总经济师，组织召开区域内部项目经济活动分析会，公司每季度由总经济师和商务部组织各部门选取一到两个区域或重点项目集中召开经济活动分析会，帮助项目查找问题，解决问题，加强项目过程成本管控力度，提高了项目管理水平。
推行成本预警机制，落实后台考核管控与过程纠偏措施。我们每季度对项目责任成本执行情况进行考核，根据责任成本偏差率分别下达黄色、橙色和红色预警，对不同颜色的预警给予不同程度的处置。要求项目召开会议，剖析原因并制定纠偏措施报公司商务部验证后执行，让项目成本管理有序推进。
三、着力效益提升，实现大商务“细算”目标
强化商务策划质量提升，狠抓策划指导性。对重点项目，我做到积极参与商务策划，找出项目盈亏点、风险点和机会点，制定增收创效和降本增效具体方案，淮宿蚌项目CFG桩变预应力管桩预计创效700余万元，沈阳地铁一号线东延线降水井、钢支撑等方案优化节约成本约600万元，疏解路和土方开挖变更预计创效约2000万元。指导长春地铁5号线地连墙双轮铣工艺增补定额，增加效益约1500万元，并为吉林省补充了定额的漏项；指导京哈改扩建高速公路项目方案优化，利用旧路铣刨料，施工再生改性沥青混凝土路面，降低了材料采购成本，为企业节约成本860余万元等。
变更索赔效果初步显现。我们发布了以创效为考核激励导向的变更索赔管理办法，并及时考核兑现，极大增强了各项目的二次经营创效的积极性和主动性。2022年共计上报各类变更653份，变更索赔额15.09亿元，占集团公司年度计划的123.39%，变更索赔创效率达2.02%。我们较好地完成了自己所承担的各项工作任务，得到了领导和同事们的一致好评。
四、着力确权结算，实现大商务“足收”目标
清收管理坚持常、专结合。清收作为常态化工作，日常督促各项目按时计价，我们每月召开一次“双清”专题会议，并每季度对在建项目合同内已完工未计价清收工作进行常规考核。在年中和年末分别组织两次清收专项推进工作，每半年挑选重点项目签订一次清收目标责任书，做到鞭策和激励并行。距专项节点两个月前开始，每周甚至每天高频率动态通报项目清收进展。我主动沟通、督促项目多形式、多渠道加快计价工作，在公司和项目共同努力下，清收工作取得了一定的成效，较好地完成了集团公司下达的目标。
纵深推进久竣未结管理。强化收尾结算策划，明确阶段销号目标。指导各项目部树立“开工即结算开始，竣工即结算结束”的理念，源头策划、过程落地、阶段锁定，推行收尾项目薪酬差异化管理，采用“定目标、定时限、定责任、定奖罚、定期推进”的五定管理机制，重点突出快速验交、收入确权、结算封账、及时销号，全面完成了集团公司下达的久竣未结项目任务。
潮平两岸阔，风正一帆悬。各位代表，成绩的取得只能代表过去，企业高质量发展的新征程上更需要我们开拓奋进、创新创效。我将立足岗位，忠诚履职，以更加昂扬的斗志，饱满的热情和务实的作风，去迎接新的挑战，甘当企业大商务管理的“马前卒”，和商务团队一道开创企业更加美好的明天！
谢谢大家！